Les 12 archétypes de leadership : lequel êtes-vous ?

Le conseil qui ne s'adresse à personne

Écoutez davantage. Déléguez plus. Fixez un cap clair. Donnez des retours réguliers. Aucune de ces phrases n'est fausse, et aucune ne vous servira à grand-chose. Elles ont été écrites sans savoir à qui elles parlaient.

La même consigne peut être un trimestre perdu pour un dirigeant et la seule chose qui compte pour un autre. « Écoutez davantage » fait perdre un trimestre au manager qui écoute déjà tout le monde et ne tranche jamais ; c'est la clé pour celui qui décide avant d'avoir entendu. Si ce conseil circule malgré tout sous cette forme, c'est qu'il ne risque rien : formulé assez large, il ne peut se tromper sur personne en particulier.

Un conseil utile suppose deux informations préalables, que la plupart des dirigeants n'ont pas sur eux-mêmes : ce qu'ils font déjà bien, et ce que cette même qualité leur coûte.

Un défaut est une qualité qui ne sait pas s'arrêter

Prenez ce que votre équipe dit de vous en bien, puis ce qu'elle vous reproche. Dans la plupart des cas, ce sont deux lectures du même comportement.

Le dirigeant qui protège son équipe des turbulences de l'entreprise est celui à qui l'on remonte les problèmes tôt ; c'est aussi celui dont les collaborateurs apprennent trop tard une décision qui les concernait. Le dirigeant qui dit franchement qu'un travail n'est pas au niveau obtient un meilleur travail ; c'est aussi celui à qui l'on cesse d'apporter les versions inachevées, c'est-à-dire précisément celles qu'il aurait fallu lui montrer.

Rien de tout cela ne relève du caractère. C'est une affaire de réglage : jusqu'où va la qualité avant de se retourner contre celui qui la possède. La question utile n'est donc pas de savoir ce que vous faites mal, mais ce que vous faites bien et à partir de quel moment cela commence à vous coûter.

Pour une direction des ressources humaines, la conséquence est immédiate : un plan de développement unique, distribué à tout un comité de direction, ne correspond à presque aucun de ses membres.

D'où viennent ces 12 profils

360review mesure huit dimensions du comportement d'un dirigeant : Confiance, Respect, Ouverture, Focus, Standards, Progression, Intégrité et Authenticité. Le dirigeant se note lui-même sur chacune ; les personnes qui travaillent avec lui répondent séparément aux mêmes questions, de façon anonyme. Le détail de leur construction est documenté à part, dans la présentation du Mirror Model.

Presque personne n'est fort partout, et ce n'est pas ce que l'on cherche. Ce qui ressort des réponses, c'est une forme : deux dimensions nettement au-dessus des autres, dans ce que l'équipe a dit et non dans ce que le dirigeant pense de lui-même. Ces paires de tête sont au nombre de 12.

D'autres modèles nomment le même territoire « styles de leadership » ou « types de leaders », et les font le plus souvent sortir d'un questionnaire que vous remplissez sur vous-même. La différence tient à la source : ici, l'étiquette vient de ce que votre entourage professionnel a rapporté.

• Le Gardien : Confiance et Respect
• Le Stabilisateur : Confiance et Authenticité
• Le Capitaine : Confiance et Progression
• L'Allié : Authenticité et Respect
• L'Ambassadeur : Respect et Ouverture
• Le Pionnier : Ouverture et Authenticité
• Le Catalyseur : Progression et Ouverture
• Le Visionnaire : Progression et Focus
• L'Architecte : Focus et Standards
• Le Champion : Standards et Progression
• Le Challenger : Authenticité et Standards
• Le Sage : Intégrité et Standards

Les 12 archétypes

Le Gardien

Confiance et Respect. Avec vous, les gens se sentent en sécurité, et cela se mesure à un signe précis : votre équipe vous parle d'un sujet difficile pendant qu'il est encore petit. Le coût apparaît quand la protection devient un filtre. À force de vouloir épargner vos collaborateurs, vous les laissez sans une information dont ils avaient besoin. Parlez-leur d'un problème avant de l'avoir résolu : c'est l'attente de la solution qui les tient à l'écart.

Le Stabilisateur

Confiance et Authenticité. Vous êtes le point fixe quand tout le reste bouge, et votre équipe sait à quoi s'en tenir avec vous. Le problème surgit le jour où c'est elle qui doit changer : la même solidité joue alors contre vous. À la prochaine réunion où un plan est reconduit, dites plutôt ce qui devrait changer. Sans cette phrase, votre constance sera lue comme un « tout va bien ».

Le Capitaine

Confiance et Progression. Vous croyez visiblement en vos collaborateurs, et cette confiance affichée les amène à prendre des risques plus grands que ceux qu'ils prendraient seuls. La contrepartie : les décisions qui vont déplaire, vous les repoussez. Prenez cette semaine, et non la semaine prochaine, celle que vous savez impopulaire. Le délai ne protège personne ; il se lit comme un doute sur le fait qu'elle tombera.

L'Allié

Authenticité et Respect. Vous êtes franc et chaleureux à la fois, ce qui est rare : votre équipe attend de vous la vérité et un défenseur. Le prix se paie quand les égards prennent le pas sur la franchise et que le message s'adoucit jusqu'à ne plus rien dire. Placez la partie difficile avant les paroles rassurantes. C'est après les paroles rassurantes que l'on cesse d'écouter.

L'Ambassadeur

Respect et Ouverture. Vous reliez les gens entre eux, et les chantiers qui demandent trois directions différentes avancent parce que vous connaissez les trois. Le revers est arithmétique : l'attention part vers l'extérieur et l'équipe la plus proche reçoit ce qu'il en reste. Comptez, sur les deux dernières semaines, vos heures passées avec votre propre équipe et vos heures passées ailleurs. Le total tranche mieux que l'impression.

Le Pionnier

Ouverture et Authenticité. Vous allez le premier vers la conversation inconfortable et vers le problème que personne n'a résolu. Ce que cela coûte : vous ouvrez plus de questions que l'équipe n'est capable d'en porter, et plus rien ne paraît stabilisé. Quand vous soulevez une question dont vous n'avez pas la réponse, dites dans la foulée ce qui se passe ensuite. Un problème ouvert que personne ne prend en charge, c'est exactement ce qu'une équipe ne sait pas porter.

Le Catalyseur

Progression et Ouverture. Vous repérez ce que les gens pourraient faire avant qu'ils ne le voient eux-mêmes, et vous leur ménagez la place pour l'essayer. Le défaut de la qualité est celui de tous les semeurs : beaucoup de choses commencées, peu de choses terminées. Fixez la date du point de suivi avant la fin de l'entretien de développement, pas après. Une intention sans date retombe dans le quotidien de la semaine suivante.

Le Visionnaire

Progression et Focus. Vous savez où le travail doit aller et vous construisez le chemin qui y mène. L'écart entre cet horizon et le présent de l'équipe est ce qui coûte : quand il grandit trop vite, la destination cesse de motiver. Commencez par la semaine en cours, puis remontez vers la destination. Ouvrir par la destination, c'est perdre en route ceux qui sont déjà en retard sur aujourd'hui.

L'Architecte

Focus et Standards. Vous transformez le bruit en clarté : votre équipe sait ce qui compte et avance vite parce qu'elle n'hésite plus. L'ennui est que cette clarté reste dans une seule tête. Face à une situation que vous n'aviez pas prévue, elle ne sait pas quoi en faire seule. Dites contre quoi une exigence protège, et pas seulement en quoi elle consiste. Une règle dont on connaît la raison s'applique ailleurs ; une règle apprise par cœur, non.

Le Champion

Standards et Progression. La barre que vous fixez est haute et vous aidez à la franchir, si bien que des équipes se découvrent un plafond plus élevé qu'elles ne le croyaient. La limite arrive quand l'exigence dépasse la capacité disponible : l'encouragement ne produit plus rien sur quelqu'un qui est déjà au bout. Avant de relever la barre, décidez ce qui sort de la liste. Une exigence de plus sur une charge inchangée n'est pas une exigence, c'est une addition.

Le Challenger

Authenticité et Standards. Vous dites franchement qu'un travail n'est pas au niveau, et vos collaborateurs y entendent l'exigence de quelqu'un qui veut mieux. La facture arrive quand la contestation devient un réflexe : on cesse de vous apporter les versions inachevées, c'est-à-dire exactement celles qu'il aurait fallu vous montrer. Formulez votre objection tant que la décision est encore ouverte, plutôt qu'en revue une fois qu'elle est prise.

Le Sage

Intégrité et Standards. Quand une décision est réellement difficile, votre jugement reste aligné sur un principe au lieu de suivre la pression du moment. Le coût se voit quand les moyens manquent : le principe bloque alors l'avancement. Dans la réunion où le raccourci est proposé, nommez l'engagement précis qu'il rompt. Sur un engagement nommé, une équipe peut agir ; sur un malaise général, personne ne peut rien.

Ce que vous pouvez en faire

Le risque est la moitié que vous ne connaissiez pas. En parcourant les 12 portraits, vous avez sans doute reconnu une force. C'était la partie facile : vos qualités, on vous les répète depuis des années. La partie neuve est ce qu'elles coûtent lorsqu'elles tournent sans limite, et c'est celle-là qui mérite votre attention.

C'est au bout de la force que l'effort rapporte le plus. Travailler encore une qualité déjà installée est l'investissement qui rend le moins : elle est là, vos collaborateurs la voient déjà. Le rendement se trouve à l'endroit précis où cette qualité dépasse son utilité, parce que c'est le seul endroit où un ajustement modeste change quelque chose à leur quotidien.

Votre archétype ne sort pas de vos réponses, mais des leurs. Il se déduit de ce que votre entourage professionnel a rapporté, pas de l'idée que vous vous faites de vous-même : voir comment l'archétype est déterminé. Un lecteur absolument certain de savoir lequel des 12 le décrit est exactement celui qui a intérêt à vérifier.

Comment le savoir

Vous avez accès à vos intentions. Votre équipe a accès à vos comportements. Ce que les gens vivent, c'est le second, jamais le premier, et aucune bonne foi de votre part ne comble cet écart : il est structurel, pas moral. Vous ne pouvez pas vous voir agir de l'extérieur, et vos collaborateurs ne peuvent pas savoir ce que vous vouliez faire.

Un 360 met les deux côte à côte. Il pose aux personnes qui travaillent avec vous, de façon anonyme, les questions auxquelles vous répondez vous-même, et il place les deux séries de réponses l'une en face de l'autre.