Dine scorer var lave. Hvad nu?

Den korte version

Lave scorer betyder ikke, at du er en darlig leder. De betyder, at dit team fortaeller dig noget specifikt, du kan arbejde med. De ledere, der forbedrer sig mest, er ikke dem, der scorede hojest. Det er dem, der behandlede feedbacken som information, ikke som en dom. Denne artikel handler om, hvordan du gor det.

Faelden med det faste tankesaet

Carol Dwecks forskning pa Stanford, udgivet i bogen Mindset, traekker en linje mellem to mader at taenke om evner pa. Et fast tankesaet ser talent og kompetence som noget, man enten har eller ikke har. Et vaekst-tankesaet ser dem som noget, man kan udvikle.

Forskellen er vigtig her pa grund af, hvad der sker i det ojeblik, du ser en lav score. Et fast tankesaet siger: "Det betyder, at jeg ikke er en god leder." Et vaekst-tankesaet siger: "Det viser, hvor jeg skal blive bedre." Samme data, helt forskellige udfald.

Dwecks forskning viser, at mennesker med et vaekst-tankesaet reagerer pa negativ feedback ved at oge indsatsen og aendre strategi. Mennesker med et fast tankesaet reagerer ved at undga det omrade, hvor de fik kritik, eller ved at afvise kilden. Den ene reaktion forer til forbedring. Den anden forer til stagnation forklaelt som selvbeskyttelse.

Hvad lave scorer faktisk betyder

En lav tillidsscore

En tillidsscore under 3,5 betyder, at en vaesentlig del af dit team ikke foler sig trygge ved, at du stiller op for dem. Det er svart at laese. Men tillid er ikke et personlighedstraek. Det er resultatet af gentagne adfaerdsmonstre, og hvert eneste af dem er noget, du kan aendre fra i morgen.

En negativ Net Talent Score

En Net Talent Score under 0 betyder, at dine skeptikere overstiger dine ambassadorer. For du spiralerer, sa husk, at dette er et ojebliksbillede, ikke et permanent stempel. Og fordi feedbacken inkluderer Start-, Stop- og Fortsaet-svar, ved du praecist, hvad der driver scoren.

Store gap i dine dimensioner

Hvis du vurderede dig selv markant hojere, end dit team vurderede dig pa en eller flere dimensioner, har du en blind vinkel. Det er det mest almindelige fund i 360-undersogelser. Organisationspsykologen Tasha Eurichs forskning viste, at 95 % af mennesker tror, de er selvbevidste, men kun 10-15 % faktisk er det. En blind vinkel er ikke en karakterbrist. Det er dit team, der giver dig information, du ikke kunne fa pa nogen anden made. For en detaljeret guide til at laese hvert nogletal, se vores artikel "How to Interpret Your Scores."

Hvad du ikke skal gore

Jeg har gjort alt dette. Jeg naevner dem her, sa du ikke behover at bega de samme fejl.

Forklar det ikke vaek

"De forstar ikke det pres, jeg er under" eller "den person har altid haft noget imod mig" er mader at gore feedbacken til en andens problem. Hvis fem personer uafhaengigt af hinanden fortaeller dig, at noget ikke fungerer, er det ikke en misforstaelse. Det er et monster.

Forsog ikke at fikse alt pa en gang

Den naturlige reaktion pa en darlig rapport er at laegge alt om. Ny kommunikationsstil, ny modefrekvens, ny aben dor-politik, alt annonceret mandag morgen. Det virker naesten aldrig. Det overvelder dit team, og det overvelder dig. Vaelg en ting. Arbejd med den i 30 dage. Vaelg sa den naeste.

Bliv ikke tavs

Det vaerste, du kan gore efter at have faet lave scorer, er at lade som om 360-undersogelsen aldrig skete. Dit team ved, at du modtog resultaterne. Hvis du ikke siger noget, vil de antage en af to ting: enten er du ligeglad, eller ogsa er du vred. Ingen af delene opbygger tillid.

Hvad du skal gore i stedet

Lad det synke ind i 24 timer

Laes rapporten. Luk den. Tag ingen beslutninger, send ingen beskeder, og hold ingen samtaler om den i et helt dogn. Din forste reaktion vil vaere folelsesmaessig. Din anden reaktion, nar det forste stik har lagt sig, vil vaere mere brugbar.

Find signalet i stojen

Kig efter, hvor data konvergerer. Hvis din tillidsscore er lav, og din Gap-analyse viser en blind vinkel pa Abenhed, og din Start-feedback siger "del begrundelsen bag beslutninger", sa er det ikke tre separate problemer. Det er et problem beskrevet fra tre vinkler. Den konvergens er dit udgangspunkt.

Brug 90-dages-planen

Din Summary-fane inkluderer en 90-dages handlingsplan, der nedbryder dine udviklingsomrader i tolv ugentlige opgaver. Jeg designede den, fordi jeg ved af personlig erfaring, at gode intentioner uden struktur ikke forer nogen steder hen. Hver uge har en lille, specifik ting at gore. Du krydser den af. Du skriver en kort refleksion. Og over tre maneder vokser de sma handlinger til synlig forandring.

Fortael dit team

Du behover ikke dele dine scorer. Fortael bare dit team, hvad du vil arbejde med. "Jeg har laest feedbacken. Tak fordi I var aerlige. Her er den ene ting, jeg vil fokusere pa." Det gor to ting: det skaber ansvarlighed for dig, og det beviser over for dit team, at aerlighed forer til handling. Det er sadan, tillid genopbygges.

Fortael en person uden for dit team

Find nogen, du stoler pa, uden for dit team, en kollega, en mentor, en coach, og fortael dem, hvad du har laert. Ikke for at lufte frustrationer. For at skabe ansvarlighed. Dwecks forskning viser, at mennesker, der rammer udfordringer ind som laeringsmuligheder og deler den ramme med andre, er markant mere tilbojelige til at folge op. At sige "Jeg arbejder pa at vaere mere aben med mit team om, hvordan beslutninger traeffes" hojt gor det virkeligt pa en made, som blot at taenke det ikke gor.

Seks maneder fra nu

Jeg har set ledere ga fra en negativ Net Talent Score til en staerk positiv pa under et ar. En leder, jeg kender, havde en tillidsscore pa 2,8 og en Net Talent Score pa -20. Hendes teams feedback konvergerede pa et tema: de forstod aldrig begrundelsen bag hendes beslutninger. Hun fokuserede pa den ene adfaerd i 90 dage og forklarede hvorfor for hvert stort beslut. Seks maneder senere var hendes tillidsscore 4,5 og hendes Net Talent Score var +35. Hun blev ikke en anden person. Hun gjorde en ting anderledes og holdt fast.

De ledere, der vender lave scorer, er ikke dem med mest naturligt talent. De er dem, der besluttede, at feedbacken var vaerd at handle pa.

Din 360-rapport er ikke en dom. Den er det mest aerlige ojebliksbillede, du nogensinde far af, hvordan dit lederskab opleves. At behandle den som et udgangspunkt i stedet for en dom er i sig selv en vaekst-tankesaet-beslutning. Og det er den forste, der taeller.

Referencer

1. Dweck, C.S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.
2. Eurich, T. (2018). "What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)." Harvard Business Review.