Comment aider votre equipe a etre honnete

Les recherches de la professeure de Harvard Amy Edmondson sur la securite psychologique montrent que la confiance ne se cree pas en demandant aux gens d'etre honnetes. Elle doit etre structurelle. Un manager qui dit : "Je veux votre feedback honnete" ne suffit pas si le systeme permet a ce manager de voir qui a dit quoi. Les gens reagissent aux incitations et aux risques, pas aux reassurances.

Comment 360review protege l'anonymat

Pas d'inscription, pas d'identite

Les repondants dans 360review ne creent pas de compte, ne saisissent pas leur e-mail et ne fournissent leur nom a aucun moment. Ils recoivent un lien, remplissent le questionnaire et le soumettent. Il n'y a pas de connexion, pas de cookie de suivi et aucun moyen pour le systeme ou le leader de relier une reponse a une personne. Ce n'est pas une politique. C'est ainsi que le systeme est concu.

Le seuil de cinq reponses

Le leader ne voit aucune donnee tant qu'au moins cinq reponses n'ont pas ete collectees. Cela empeche le probleme evident d'un leader qui envoie le lien a une personne, attend une reponse, puis sait exactement qui a dit quoi. Cinq est le minimum pour que des donnees apparaissent. Dans les petites equipes de cinq ou six personnes, certains s'inquietent que le seuil seul ne suffise pas. Mais aucune information identifiante n'est collectee a aucun moment, et les nouvelles donnees n'apparaissent que par lots. Meme dans une petite equipe, il n'y a aucun moyen de relier un score ou un commentaire specifique a une personne specifique.

Publication par lots apres le seuil

Une fois les cinq premieres reponses recues, les nouvelles donnees ne sont revelees que par lots de trois. Si un leader a vu les resultats bases sur cinq reponses et qu'une sixieme personne repond, cette sixieme reponse est retenue jusqu'a ce que deux autres arrivent. Le leader ne voit jamais une seule nouvelle reponse isolement. Cela rend impossible de determiner quand une personne specifique a repondu et ce qu'elle a dit.

Si vous etes celui qui donne du feedback

Donner un feedback honnete a quelqu'un qui a de l'influence sur votre carriere peut sembler risque, meme lorsqu'on vous dit que c'est sans danger. Voici comment 360review le rend sur structurellement, pas seulement comme une promesse. Vous ne saisissez ni votre nom ni votre e-mail. Vous ne creez pas de compte. Votre leader ne voit rien tant qu'au moins cinq personnes n'ont pas repondu, et ensuite uniquement par lots de trois. Il n'existe aucun moyen technique pour quiconque de relier vos reponses a vous.

Un point a garder en tete : votre feedback ecrit est anonyme, mais des details tres specifiques peuvent restreindre le champ. Si vous ecrivez : "Vous avez annule notre entretien individuel du mardi trois semaines de suite," et qu'une seule personne a un entretien individuel le mardi, votre leader pourrait faire le lien. Concentrez-vous sur les tendances et les comportements plutot que sur des dates ou incidents specifiques. "Vous annulez ou reportez frequemment les entretiens individuels" transmet le meme feedback sans vous identifier.

Ce que les leaders peuvent faire

Le systeme gere l'aspect structurel. Mais le comportement du leader compte aussi. Les recherches du psychologue organisationnel Adam Grant suggerent que les leaders qui demandent du feedback publiquement et y reagissent de maniere visible creent une culture ou donner du feedback devient normal plutot que risque.

Expliquez pourquoi vous posez la question

Lorsque vous envoyez le lien 360review a votre equipe, dites-leur pourquoi. Pas "parce que les RH me l'ont demande," mais "parce que je veux m'ameliorer dans la conduite de cette equipe, et je ne peux pas le faire sans savoir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas." Soyez specifique. Soyez bref. Et pensez-le sincerement.

Expliquez comment leur identite est protegee

La plupart des gens ne liront pas cet article. Dites-leur donc les points essentiels : aucun nom ni e-mail n'est collecte, vous ne voyez rien tant que cinq personnes n'ont pas repondu, et ensuite les nouvelles reponses n'apparaissent que par lots de trois. Cela prend dix secondes a dire et elimine le plus grand obstacle a l'honnetete.

Montrez-leur ce que vous en avez fait

Apres avoir lu votre rapport et decide sur quoi travailler, dites-le a votre equipe. Vous n'avez pas besoin de partager vos scores. Dites simplement : "J'ai lu le feedback. Voici la seule chose sur laquelle je vais travailler pendant les 90 prochains jours." Kim Scott, auteure de Radical Candor, soutient que c'est la chose la plus puissante qu'un leader puisse faire pour construire une culture du feedback : prouver que l'honnetete mene a l'action, pas a des represailles. Et si vous exercez des represailles, ou meme si les gens soupconnent que vous pourriez le faire, personne ne sera honnete avec vous la prochaine fois. Ni dans le 360, ni en personne.

Ce que les equipes RH et L&D peuvent faire

Si vous deployez cela dans une organisation, la chose la plus importante que vous puissiez faire est de fixer les attentes des le depart. Envoyez un court message accompagnant l'invitation 360review expliquant comment l'anonymat fonctionne. Transmettez cet article si vous le souhaitez. Les donnees Gallup sont claires : les gens retiennent leur feedback non pas parce qu'ils n'en ont pas, mais parce qu'ils ne font pas confiance au systeme. Votre role est de rendre le systeme digne de confiance puis de rendre cette confiance visible.

Une fois les evaluations terminees, assurez le suivi. Demandez aux leaders de partager une chose qu'ils ont apprise. Pas leurs scores, pas leur rapport, juste une seule action qu'ils entreprennent en consequence. Cela signale a l'ensemble de l'organisation que le processus a produit un changement reel, ce qui rend les gens plus disposes a etre honnetes la prochaine fois. C'est le jeu a long terme : pas un seul cycle de feedback anonyme, mais une culture ou donner et recevoir du feedback honnete devient ordinaire. L'anonymat est ce qui rend le premier cycle sur. Ce que les leaders font des resultats est ce qui rend le cycle suivant sans inquietude.

Références

1. Edmondson, A.C. (1999). "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams." Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
2. Grant, A. (2013). Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. Viking.
3. Scott, K. (2017). Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity. St. Martin's Press.