Commencer-Arrêter-Continuer

La plupart des feedbacks de leadership sont trop vagues pour agir. Un manager lit "communiquez mieux" le lundi et ne fait rien de différent le mardi, parce que le feedback ne nomme pas un comportement. Commencer-Arrêter-Continuer résout cela. Il pose trois questions : que devrait ce leader commencer à faire, arrêter de faire, et continuer de faire ? Chaque question force une réponse spécifique et comportementale. Le résultat est un feedback sur lequel un leader peut agir dès demain matin.

Trois questions, zéro ambiguïté

Après que les répondants ont évalué un leader sur huit dimensions, nous posons trois questions ouvertes : Que devrait ce leader commencer à faire ? Que devrait-il arrêter de faire ? Que devrait-il continuer de faire ?

Le cadre a été créé par Phil Daniels, professeur de psychologie à Brigham Young University, et popularisé par Thomas DeLong à la Harvard Business School (HBR, 2011). Il est depuis devenu la structure de feedback par défaut dans les rétrospectives Agile, le coaching de dirigeants et les programmes d'évaluation par les pairs dans le monde entier. Nous l'avons choisi plutôt que des alternatives plus complexes (SBI, STAR, essais libres) pour une seule raison : il force la spécificité.

Ce que la plupart des gens font mal

L'erreur la plus courante est de traiter les trois questions comme des variations de "qu'est-ce qui devrait changer." Ce n'est pas le cas. "Commencer" et "Arrêter" concernent le changement. "Continuer" concerne le renforcement. Sauter "continuer" ou le traiter comme une réflexion après coup transforme l'exercice en une liste de plaintes.

La deuxième erreur est le manque de précision. "Commencer à être plus transparent" n'est pas utile. "Commencer à partager les raisons derrière les décisions dans le chat de l'équipe" l'est. Le cadre ne fonctionne que lorsque les répondants nomment des comportements observables, pas des traits de caractère.

Pourquoi trois catégories, pas une

La plupart des cadres de feedback posent une variante de "que pourrait cette personne faire mieux ?" Sans structure, les réponses se réduisent à des évaluations vagues : "communiquer plus," "être plus stratégique," "montrer plus d'empathie." Celles-ci se lisent comme des horoscopes. Elles décrivent un ressenti sans nommer quoi faire.

La structure à trois catégories force un type de réflexion différent pour chaque question. "Commencer" demande un nouveau comportement. "Arrêter" demande au répondant de nommer quelque chose de spécifique dont il veut moins. "Continuer" leur demande d'identifier ce qui fonctionne déjà. Ensemble, elles produisent un feedback qui est spécifique, équilibré et actionnable.

Une chose par catégorie

Nous demandons une réponse par question, pas une liste de cinq. Quand les gens peuvent lister tout ce qui leur vient à l'esprit, le signal se noie dans le bruit. Un seul élément les force à choisir celui qui compte le plus, et cela supprime la fatigue décisionnelle d'une zone de texte ouverte.

Les chiffres vous disent où. Les mots vous disent quoi.

Les scores de dimension d'un leader montrent où se trouvent les écarts. Commencer-Arrêter-Continuer leur dit quoi faire. Un score faible en Ouverture vous dit que quelque chose ne va pas. "Arrêtez d'interrompre les gens quand ils ne sont pas d'accord avec vous en réunion" vous dit quoi. L'un sans l'autre est incomplet. Ensemble, ils donnent à un leader tout ce dont il a besoin pour commencer à combler l'écart.

Références

1. DeLong, T.J. (2011). "Three Questions for Effective Feedback." Harvard Business Review.
2. Sheridan, S. & Burt, J. (2014). "Stop, Start, Continue: A structured approach to feedback quality." Assessment & Evaluation in Higher Education, 40(5).