The Mirror Model

The Mirror Model repose sur une conclusion à laquelle trois des études les plus influentes sur le leadership des deux dernières décennies (le Project Oxygen de Google, les recherches de Harvard sur la Psychological Safety et l'étude de Gallup portant sur 10 000 personnes) sont arrivées indépendamment : ce qui distingue les leaders efficaces n'est pas la vision ni la stratégie, mais un petit ensemble de comportements relationnels.

L'écart le plus dangereux en matière de leadership

Il existe un écart entre la façon dont vous pensez diriger et la façon dont les personnes autour de vous vivent réellement votre leadership. Cet écart existe chez presque tout le monde. Et dans la plupart des organisations, tout le monde en parle. Sauf directement au leader qui a besoin de l'entendre.

Je le sais parce que je l'ai vécu. En tant que fondateur, j'étais convaincu de communiquer mes attentes clairement : livrables, délais, priorités. Cela me semblait évident. Quand les retours ont révélé que mon équipe vivait quelque chose de très différent, de l'ambiguïté là où je voyais de la clarté, de la confusion là où je voyais une direction, mon premier réflexe a été de contester. Mais la tendance était indéniable. Je n'étais pas le communicateur que je croyais être. Au moment où j'ai accepté cela, j'ai commencé à mettre les choses par écrit, à confirmer la compréhension et à vérifier plutôt que supposer. L'écart s'est réduit. Non pas parce que je suis devenu une autre personne, mais parce que je pouvais enfin voir ce que mon équipe avait toujours vu.

Les leaders fonctionnent avec des informations incomplètes. Vous voyez vos intentions. Votre équipe voit votre comportement. Ce n'est pas la même chose. Des décennies de données de feedback 360 degrés, y compris la base de données de Zenger & Folkman comptant plus de 1,5 million d'évaluations portant sur 122 000 leaders, confirment que les leaders surestiment systématiquement leur propre efficacité. Les personnes qui ont le plus besoin d'une conscience de soi précise sont les moins susceptibles de la posséder.

Gallup a découvert quelque chose d'aussi révélateur dans son étude mondiale portant sur plus de 10 000 personnes dans plusieurs pays. Lorsqu'ils ont demandé ce dont les gens ont le plus besoin de la part des leaders dans leur vie, les réponses se sont concentrées autour de quatre éléments : la confiance, la compassion, la stabilité et l'espoir. Quand les gens font confiance à leurs leaders, une personne sur deux est engagée au travail. Quand ce n'est pas le cas, seulement une sur douze. L'écart entre la perception de soi et la réalité n'est pas une curiosité académique. C'est un risque opérationnel.

Ce que nous avons construit

The Mirror Model est un cadre de huit dimensions du leadership, chacune mesurée par une seule affirmation sur une échelle à six points. L'évaluation complète prend 90 secondes. Il n'y a pas de point neutre central. Chaque réponse porte un signal.

Les huit dimensions ont été sélectionnées en cartographiant les points de convergence des grandes études sur le leadership. Quand Google, Harvard, Gallup, Kouzes & Posner, Zenger & Folkman et la tradition du leadership serviteur de Greenleaf identifient indépendamment les mêmes comportements comme essentiels, cette convergence est le signal. Nous avons filtré les dimensions que les équipes peuvent directement observer et évaluer : les comportements relationnels dont la recherche montre qu'ils ont le plus grand impact sur la confiance, l'adhésion et le développement des personnes sous la direction d'un leader.

Les huit dimensions

1. Respect. Il ne s'agit pas de politesse. Il s'agit de savoir si un leader crée une charge inutile. Cette dimension n'apparaît pas dans la plupart des cadres, mais demandez à quiconque a travaillé pour un leader désorganisé et on vous dira qu'elle devrait y être.

2. Ouverture. Le Project Aristotle de Google a étudié 180 équipes pendant deux ans et a constaté que la Psychological Safety était le premier prédicteur de l'efficacité d'une équipe. Cette question la mesure pour un leader spécifique.

3. Focus. Dans l'étude mondiale de Gallup, le besoin le plus fréquemment cité que les gens avaient envers leurs leaders était l'espoir : la confiance que le leader sait où il va. Les leaders qui obtiennent les meilleurs scores ici protègent leur équipe des distractions.

4. Standards. Mesure deux choses à la fois : ce leader produit-il un travail excellent, et tient-il les autres au même niveau d'exigence ? Zenger et Folkman ont constaté que l'une des failles fatales les plus courantes parmi les 10 % inférieurs de 122 000 leaders n'était pas l'incompétence, mais la tolérance de la médiocrité.

5. Développement. Quand Google a étudié ce qui rend les managers importants, le comportement numéro un était "est un bon coach." Pas stratège. Pas décideur. Coach.

6. Intégrité. Zenger et Folkman ont identifié 546 leaders présentant des failles fatales en matière d'intégrité et ont constaté que seulement 21 % se sont améliorés au fil du temps. Les problèmes d'intégrité sont des schémas de caractère, pas des lacunes de compétences, ce qui en fait l'élément le plus important à surveiller.

7. Authenticité. La seule dimension basée sur la perception. Un leader peut cocher toutes les autres cases et donner malgré tout l'impression de jouer un rôle. Les gens le détectent, et quand c'est le cas, tout ce que le leader dit perd de sa valeur.

8. Confiance. L'ancre émotionnelle de l'évaluation. Pas la confiance dans l'abstrait, mais la loyauté sous pression : cette personne sera-t-elle encore là quand les choses tournent mal et qu'il serait plus facile de regarder ailleurs ?

Les choix de conception

Trois choix de conception comptent. Une échelle à six points sans point neutre central, parce que la réponse la plus populaire dans toute enquête est le milieu et qu'elle ne vous dit rien. Huit questions au lieu de quarante, parce que la recherche sur les enquêtes montre que la qualité des réponses diminue après dix et que nous voulions que chaque réponse compte. Et l'auto-évaluation d'abord : avant de partager l'enquête, les leaders doivent s'évaluer eux-mêmes sur les huit dimensions. Sans cette étape, vous avez du feedback. Avec elle, vous avez un miroir.

Ce que le miroir montre

Une fois l'évaluation terminée, elle génère un rapport de coaching alimenté par l'IA : vos forces spécifiques, vos axes de développement et les thèmes récurrents issus des commentaires libres de votre équipe, transformés en un plan d'action concret que vous pouvez commencer immédiatement.

Le miroir vous montre où vous en êtes. Le rapport vous montre où aller. Combler l'écart, c'est le travail.

Références

1. Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005). "Authentic leadership development." The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338.
2. Chang, L. (1994). "A psychometric evaluation of 4-point and 6-point Likert-type scales." Applied Psychological Measurement, 18(3), 205-215.
3. Edmondson, A.C. (1999). "Psychological safety and learning behavior in work teams." Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
4. Google re:Work (2015). "Guide: Understand team effectiveness." Project Aristotle findings.
5. Greenleaf, R.K. (1970). "The Servant as Leader." Robert K. Greenleaf Center.
6. Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (2017). The Leadership Challenge, 6th edition. Jossey-Bass.
7. Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass.
8. Rath, T. & Conchie, B. (2008). Strengths Based Leadership. Gallup Press.
9. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2009). "Ten Fatal Flaws That Derail Leaders." Harvard Business Review.
10. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2002). The Extraordinary Leader. McGraw-Hill.