Feedback 360 : comment parler de vos résultats à votre équipe ?

Oui, parlez de vos résultats 360 aux personnes qui ont répondu, et sans tarder. Partagez les deux ou trois thèmes qui ressortent, pas les scores, et une ou deux choses précises que vous allez changer. Mettez ensuite ces changements en pratique, puis revenez vers elles et demandez-leur si elles voient une différence dans ce que vous faites sur ces points.

Pourquoi cette conversation compte

La plus vaste des trois études citées ici est celle de Marshall Goldsmith et Howard Morgan, publiée en 2004 dans le magazine économique strategy+business. Dans huit grandes entreprises, 11 480 managers engagés dans un programme de développement ont choisi d'un à trois points à améliorer, en ont parlé avec leurs collègues, puis sont revenus vers eux. Plus de 86 000 brefs questionnaires de suivi, remplis par 3 à 16 collègues par manager, ont mesuré la suite.

Les managers qui ont parlé de leurs priorités avec leurs collègues, puis sont revenus vers eux à plusieurs reprises, sont vus en net progrès ; chez ceux qui n'ont pas entretenu ce dialogue, le progrès perçu dépasse à peine ce que donnerait le hasard, avec un coach externe, un coach interne ou sans coach. Les auteurs en donnent une lecture simple : ne pas revenir vers vos collègues ne fait pas de vous un mauvais manager, mais eux ne voient guère de progrès ; leur demander leur avis puis y revenir leur montre que vous vous en souciez, n'en rien faire peut passer pour de l'indifférence.

Une étude relue par des pairs, ce que l'article de magazine de Goldsmith et Morgan n'est pas, va dans le même sens : celle d'Alan Walker et James Smither, publiée en 1999 dans Personnel Psychology. Ils ont suivi 252 managers au fil de cinq enquêtes annuelles dans lesquelles leurs collaborateurs directs les évaluaient. Les managers qui avaient réuni leurs collaborateurs pour parler des résultats ont davantage progressé que les autres, et un même manager progressait davantage les années où il avait discuté des résultats de l'année précédente, un lien observé dans une seule entreprise plutôt qu'une cause prouvée.

Vos collaborateurs directs

Ils dépendent de vous au quotidien. La façon dont vous revenez vers eux leur dit si cela valait la peine de répondre franchement.

Les thèmes, pas les notes Partagez les deux ou trois thèmes que vous retenez, dans vos propres mots. Des scores détaillés poussent à refaire les comptes et à se demander qui a noté quoi ; des thèmes ouvrent la discussion.
Un ou deux engagements Dites ce que vous allez changer, assez concrètement pour qu'on puisse le remarquer : laisser chacun finir sa phrase en réunion, plutôt que « mieux écouter ». Deux changements tenus valent mieux que dix annoncés.
Une demande claire Demandez-leur de vous signaler quand le changement se voit, et aussi quand il ne se voit pas. Vous leur donnez un rôle, et vous vous donnez un repère d'ici le prochain 360.

Votre manager

Votre manager ne dépend pas de vous et peut vous offrir ce qui manque souvent pour changer : du soutien et de la marge de manœuvre. La conversation tient moins du compte rendu que de la demande d'appui.

Ce que vous retenez Résumez les thèmes principaux et dites ce qui vous a surpris. Inutile de tout justifier : montrez que vous avez lu le rapport avec lucidité.
Votre priorité Présentez le ou les deux changements choisis, et pourquoi ceux-là. Une priorité connue peut être appuyée, et prise en compte dans les missions qui vous sont confiées.
Un soutien concret Demandez ce dont vous avez besoin : du temps, une occasion de vous exercer, un retour juste après une réunion à laquelle votre manager a assisté. Et demandez-lui de vous dire si le changement se voit de sa place.

Vos pairs

Vos pairs vous voient sous un autre angle : dans les projets communs, les arbitrages, les réunions entre équipes. Ils n'attendent pas de compte rendu, mais remarquent vite si quelque chose change.

Ce qui les concerne Inutile de leur présenter le rapport entier : retenez les thèmes qui touchent à votre travail commun, comme la façon dont vous partagez l'information ou tenez vos engagements.
Un changement observable Choisissez un engagement qu'ils pourront constater eux-mêmes, dans les situations où vous travaillez ensemble.
Un regard extérieur Demandez-leur de vous faire signe quand ils voient la différence, ou quand rien ne bouge. Ils voient ce que votre propre équipe ne voit pas toujours.

Les mots pour le dire

Quelques phrases à reprendre à voix haute, avec vos propres mots. Une phrase simple, dite sincèrement, porte plus loin qu'un discours préparé.

Pour ouvrir la conversation

« Merci d'avoir pris le temps de répondre. J'ai lu le rapport en entier et je voudrais vous dire ce que j'en retiens. »
« Je ne chercherai pas à savoir qui a écrit quoi, et je ne vous le demanderai pas. »

Pour annoncer votre priorité

« Ce qui revient le plus souvent, c'est que je coupe la parole en réunion. C'est là-dessus que je vais travailler. »
« J'ai choisi deux choses, pas dix. Je préfère tenir deux engagements plutôt que d'en oublier huit. »

Pour demander de l'aide

« Si vous me voyez encore couper la parole en réunion, dites-le-moi, même d'un mot. »
« Et si vous voyez que ça change, dites-le-moi aussi : j'ai besoin de savoir ce qui marche. »

Quand quelqu'un entre dans le détail

« Merci de me le dire directement. Je le note. »
« Je préfère ne pas revenir sur des commentaires précis. Parlons plutôt de ce que vous aimeriez voir changer à partir de maintenant. »

Avec votre manager

« Voici les deux points que je retiens du 360, et ce que je compte en faire. »
« Si vous assistez à une réunion où ça se joue, j'aimerais votre retour juste après. »

Avec vos pairs

« Plusieurs retours portent sur la façon dont je partage l'information entre nos équipes. Je vais m'y prendre autrement. »
« Si d'ici quelque temps vous ne voyez aucune différence, dites-le-moi franchement. »

Faire vivre la conversation

Une conversation n'est qu'un début. Dans les semaines qui suivent, reprenez le sujet brièvement, en fin de réunion ou lors d'un point individuel, et demandez ce que les gens ont remarqué dans votre façon de faire sur les points choisis. Quelques minutes suffisent ; ce qui compte, c'est que la question revienne.

Une question courte, posée sans solennité, appelle une réponse franche.

« Depuis notre discussion, avez-vous vu une différence dans ma façon de mener les réunions ? »
« Qu'avez-vous vu changer, et qu'est-ce qui ne change pas encore ? »
« Y a-t-il eu ces derniers temps un moment où j'aurais pu mieux faire sur ce point ? »

Écoutez la réponse sans la discuter, remerciez et notez ce que vous entendez. Ce sont ces signaux qui vous diront si le changement se voit.

La conversation et ce suivi portent leurs fruits au prochain 360 : ceux qui ont vu leur avis franc reçu avec respect, sans réaction défensive, puis repris plus tard répondront avec plus de soin la fois suivante. Contester ce qu'on vous a dit, ou l'oublier, leur apprend l'inverse, et le prochain 360 vous en dira moins.

Les erreurs à éviter

Chercher qui a dit quoi. Les gens répondront plus prudemment la prochaine fois, et votre prochain 360 vous en dira moins. Ne posez pas la question et n'essayez pas de deviner, même en silence : les réponses sont anonymes et le restent. Dans une expérience menée auprès de 38 managers (David Antonioni, 1994), les équipes qui répondaient en signant donnaient au manager des notes nettement plus élevées que celles qui répondaient anonymement. Quand on peut être identifié, on adoucit.
Contester le feedback. Expliquer pourquoi une remarque est injuste ferme la porte à la suivante. Remerciez, et gardez votre désaccord pour vous le temps d'y réfléchir.
Trop promettre. Annoncer dix changements, c'est s'exposer à en abandonner la plupart au vu de tous. Choisissez-en un ou deux et tenez-les.
Ne partager que le positif. Ceux qui ont répondu savent ce qu'ils ont écrit. S'ils n'entendent que les compliments, ils en concluent que le reste a été écarté. Nommez au moins un point à améliorer.
Ne jamais y revenir. Une conversation suivie de silence ressemble à une formalité. C'est le cas où, chez Goldsmith et Morgan, les collègues ne percevaient guère plus de progrès que le hasard n'en aurait donné.

Ce que 360review apporte

Un 360 de suivi dans 360review vous apprend si votre conversation a compté pour ceux qui répondent, au-delà du simple fait qu'elle a eu lieu. Chaque personne qui répond à votre sujet reçoit en effet une question fermée, oui ou non : « Avez-vous parlé avec [votre prénom] des résultats du 360 précédent ? » Vous voyez le nombre de oui, jamais les noms, et ce chiffre ne s'affiche qu'à partir de 5 réponses à cette question. Comme partout ailleurs dans le 360, aucune réponse ne peut être rattachée à la personne qui l'a donnée.

Comment donner un feedback 360. Ce qui rend un retour utile et franc, du côté de ceux qui répondent.
Comment interpréter vos scores. Pour lire le rapport avant d'en parler, et choisir les thèmes à retenir.
Vos scores étaient bas. Et maintenant ? Si vos résultats ont été durs à lire, par où commencer.

Questions fréquentes

Faut-il vraiment partager ses résultats 360 avec son équipe ?

Oui, au moins les grands thèmes et ce que vous comptez en faire. Le rapport vous appartient et vous décidez de ce que vous partagez, mais les travaux de Goldsmith et Morgan comme ceux de Walker et Smither associent le fait d'en parler à un progrès plus net, sans pouvoir en prouver la cause. Ne rien dire laisse ceux qui ont répondu sans nouvelles de leur feedback.

Faut-il montrer les scores détaillés ?

Non, partagez plutôt deux ou trois thèmes et une ou deux priorités : les chiffres détaillés détournent la discussion vers les écarts entre notes, et parfois vers la question de savoir qui a noté quoi. Revenez ensuite vers ceux qui ont répondu et demandez-leur s'ils voient une différence dans ce que vous faites sur ces points.

Que faire si le feedback a été dur ?

Prenez le temps de l'encaisser, puis parlez-en quand même : un départ difficile ne condamne personne. Dans l'étude de Walker et Smither, menée dans une seule entreprise, les managers partis de notes faibles ou moyennes ont nettement progressé en cinq ans, plus que ne l'expliquerait le simple retour des notes basses vers la moyenne.

Que dire à son manager après un 360 ?

Les thèmes principaux, ce qui vous a surpris, le ou les deux changements choisis et le soutien dont vous avez besoin. Demandez aussi à votre manager de vous dire si le changement se voit de sa place.

Combien de temps attendre avant d'en parler ?

Le temps de lire le rapport à tête reposée et de choisir vos priorités, pas davantage. Plus le silence dure, plus il risque de passer pour de l'indifférence : c'est ainsi que Goldsmith et Morgan lisent les cas où le feedback reste sans suite.

Et si je crois savoir qui a écrit un commentaire ?

Gardez-le pour vous et n'en tirez aucune conséquence. Vous pouvez vous tromper, et rien dans le rapport ne permet de rattacher une réponse à son auteur. Répondez au thème, pas à la personne que vous croyez reconnaître. Chercher l'auteur, même discrètement, finit par se voir, et les réponses suivantes seront moins franches.

Sources

Goldsmith, M., et Morgan, H. (2004). « Leadership Is a Contact Sport: The “Follow-Up Factor” in Management Development ». strategy+business, n° 36, automne 2004. www.strategy-business.com/article/04307
Walker, A. G., et Smither, J. W. (1999). « A Five-Year Study of Upward Feedback: What Managers Do with Their Results Matters ». Personnel Psychology, vol. 52, n° 2, p. 393-423. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb00166.x
Antonioni, D. (1994). « The Effects of Feedback Accountability on Upward Appraisal Ratings ». Personnel Psychology, vol. 47, n° 2, p. 349-356. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1994.tb01728.x