Du har selv sat 5,0. Teamet giver dig kun 3,2 for at respektere deres tid, så her er noget, du ikke har set.

Det er ikke forskellens størrelse, der er problemet, men at teamets score ligger så langt nede på skalaen. Du kender de gode grunde til hver plan, du har ændret, og hvert møde, du har indkaldt til. Teamet kender arbejdet, der blev kasseret, og aftenerne, det tog at nå i mål alligevel. Det, du kalder travlhed, oplever de som manglende respekt for deres tid.

En blind vinkel som den her forsvinder, når du bytter forklaringer ud med eksempler. Så længe du forsvarer hver enkelt beslutning, får du ikke øje på summen af dem.

Læs opsummeringen af de skriftlige kommentarer på fanen Rapport, og find det, der handler om tid og arbejdsmængde. Spørg derefter to fra teamet om det seneste eksempel på arbejde, der var spildt. Sig tak, og lad være med at forklare dig.

På Åbenhed ser du og teamet det samme: 5,2 fra dem, 5,0 fra dig selv. En leder, man kan sige imod, de fleste dage.

I hverdagen betyder det, at indvendinger bliver sagt højt, og at du som regel spørger ind, før du svarer. Det, der skiller dig fra toppen, er de øjeblikke, hvor det er sværest: når tiden er knap, når det er din egen idé, eller når den samme indvending kommer for tredje gang. Dér bliver dine svar kortere, og teamet lægger mærke til det.

Fra denne score rykker ledere sig ved at hente modspillet selv. Ikke ved at tage pænt imod, når det kommer, men ved at bede om det, før beslutningen er truffet.

Vælg ét punkt på ugens dagsorden, hvor du allerede har bestemt dig. Sig din holdning, og bed så om det bedste argument imod, før I går videre. Bliv siddende i stilheden, til nogen svarer. Kommer der et godt argument, så sig højt, hvad det ændrer.

Du har givet dig selv 5,0 på Fokus. Teamet siger 3,6, og den forskel er for stor til at være tilfældig.

Folk omkring dig er ret enige om noget, du ikke selv ser. I dit hoved og i ledergruppen er prioriteterne klare. Hos teamet ser hverdagen anderledes ud: Retningen skifter uden forklaring, nye opgaver kommer oven i de gamle, og ingen ved, hvad de må lade ligge. At have besluttet noget er ikke det samme som at have sagt det, så andre kan arbejde efter det.

Begynd med at regne med, at teamet har ret. Scoren flytter sig, når prioriteterne kommer ud af dit hoved og ned på skrift, hvor teamet kan se dem, og når hver kursændring får en begrundelse med.

Find den seneste gang, du ændrede på, hvad teamet skulle lave først. Forklar på næste møde hvorfor, og hvad ændringen skubbede ud. Spørg så, om der er andre skift, de aldrig fik en forklaring på, og lyt uden at forsvare dig.

På Standarder ser du mere, end teamet gør: Du giver dig selv 5,0, de giver dig 4,0. Den forskel skal tages alvorligt.

Du vurderer dine hensigter og dit eget arbejde. Teamet vurderer det, de ser: opgaver, der slipper igennem, og tilbagemeldinger, der aldrig kom. Mønstret er velkendt: Lederen retter selv de andres arbejde til om aftenen og tror, at kravet dermed er opfyldt. Teamet lærer noget andet, nemlig at det halvfærdige er godt nok, fordi chefen alligevel ordner resten.

Kvalitet, du selv redder i det skjulte, tæller ikke som en standard. Det gør kun det krav, du siger højt, så den, der har lavet arbejdet, selv får det op på niveau.

Den første opgave i denne uge, som du er på vej til selv at rette til, sender du retur. Skriv to eller tre konkrete punkter, der skal være på plads, og aftal, hvornår du ser den igen. Lad være med at røre ved den selv.

Du har givet dig selv 5,0 på Vækst. Teamet siger 5,5, og det er dem, der mærker, om de bliver dygtigere.

Du udvikler folk mere, end du selv tror. Det, du regner for almindeligt arbejde, oplever teamet som noget særligt: at du spørger ind i stedet for at svare, at du lader dem prøve selv, og at du følger op bagefter. Beskedenheden klæder dig, men den har en pris. Det, du ikke selv kalder udvikling, er det første, der ryger, når kalenderen bliver fuld.

Sæt ord på det, du gør, så det bliver en metode og ikke kun en vane. En metode kan du holde fast i under pres, og du kan lære den fra dig.

Spørg to fra teamet, hvad du helt konkret har gjort det seneste halve år, som har gjort dem bedre til deres arbejde. Skriv svarene ned. Vælg det, der går igen, og gør det med vilje over for en tredje person, inden ugen er gået.

Du og dit team er enige om Integritet: Teamet giver dig 4,9, du giver dig selv 5,0. Dit ord er godt, og det ved I begge.

På dette niveau bliver de store aftaler holdt, og folk tager dit ja for et ja. Det, der mangler op til toppen, er sjældent brudte løfter. Det er de små tilsagn i en travl uge: tilbagemeldingen, du ville give inden fredag, eller samtalen, der blev flyttet to gange. Teamet bærer ikke nag, men de lægger mærke til det.

Det sidste stykke op handler om én ting: Ingen aftale må dø i stilhed. Når noget skrider, skal den, der venter, høre det fra dig, før fristen er gået, og ikke opdage det selv bagefter.

Find den aftale i denne uge, der er mest i fare for at skride. Giv den, der venter, besked allerede i dag, mens der stadig er tid at give af, og aftal en ny dato med det samme.

Teamet oplever dig som mere oprigtig, end du selv regner med. De siger 4,5, du siger 4,0, og den slags uenighed kan man godt leve med.

Du hører alt det, teamet ikke hører: sætningen, du rettede til tre gange i hovedet, tvivlen, du holdt for dig selv, følelsen af at tage lederkasketten på. Udefra ser det anderledes ud: Folk oplever, at du mener, hvad du siger, og de regner med dine ord. Fordi du selv tvivler, holder du igen: Rosen bliver dæmpet, holdningen bliver pakket ind, og bekymringen bliver ikke sagt. Det er en styrke, du bruger for lidt.

Det, der flytter ledere her, er at tage teamets tal til sig som en oplysning og ikke som en høflighed. Når dine ord har vægt, er det spild at spare på dem: Det er netop dig, der kan sige det svære, så det bliver hørt.

Find én ting, du har ladet være usagt, fordi du tvivlede på, hvordan den ville lyde: en anerkendelse, en bekymring eller en uenighed. Sig den i denne uge til den, det handler om, med de ord, du ville bruge over en kop kaffe. Øv dig ikke først, og læg mærke til, hvordan det bliver taget imod.

Teamet stoler på dig: 4,5 på Tillid er et højt tal. Men du havde selv regnet med 5,0, og den forskel har en forklaring.

Forklaringen er som regel, at du ved mere om din indsats, end teamet gør. Du har siddet i møder, de ikke selv er med i, og forsvaret deres ressourcer, sagt nej til en opgave på deres vegne eller taget en diskussion om en af dem, og intet af det har de set. De ser kun det, der lander på deres bord. Den anden mulighed er, at du kæmper for noget andet end det, de selv går mest op i.

Opbakning, teamet ikke kan se, tæller ikke med i deres regnestykke. Forskellen bliver mindre, når du fortæller, hvad du har gjort for dem, og hører, om det også var det, de havde brug for.

Find én ting fra den seneste måned, som du har gjort for teamet, og som de ikke har hørt om. Fortæl det på næste teammøde uden at pynte: hvad du sagde, til hvem, og hvad der kom ud af det. Spørg bagefter, om det var det rigtige sted at lægge kræfterne.