Mirror Model

Tre strømme, samme konklusion

Det begyndte ikke som et ledelsesteori-projekt. Det begyndte som et spørgsmål om, hvad der rent faktisk virker.

I 2008 satte Google et hold til at kortlægge, hvad der skilte de mest effektive ledere fra resten. Projektet hed Project Oxygen. De gennemgik mere end 10.000 observationer: præstationsvurderinger, feedbackundersøgelser, nomineringer til toplederpræmier. Det, de fandt, overraskede interne kritikere, der forventede, at teknisk ekspertise ville ligge øverst. Det gjorde det ikke. Øverst lå coaching: evnen til at gøre folk bedre. Dernæst kom klarhed, lytteevne og evnen til at skabe konkrete, opnåelige mål.

Omtrent på samme tid bekræftede Googles Project Aristotle noget, Amy Edmondson fra Harvard Business School allerede havde dokumenteret i sine studier af teams på hospitalsgange og i produktionshaller: psykologisk tryghed er den stærkeste enkeltfaktor bag teameffektivitet. Aristotle fulgte 180 teams over to år og nåede frem til præcis den samme konklusion. Teams, der præsterede bedst, var dem, hvor folk turde sige noget, stille spørgsmål og indrømme fejl uden frygt for at tabe ansigt.

Den tredje strøm kom fra Gallup. I et globalt studie af mere end 10.000 medarbejdere i 52 lande spurgte Gallup folk, hvad de allermest har brug for fra deres ledere. Svar nummer ét var håb. Ikke vision. Ikke strategi. Håb: en klar fornemmelse af, at lederen ved, hvor vi er på vej hen, og at det sted er værd at gå til. Tillid kom umiddelbart efter.

Tre uafhængige undersøgelser. Tre metodologier. Én konklusion: det, der gør forskellen i lederskab, er et lille sæt adfærdsbaserede mønstre i forholdet mellem en leder og dem, der arbejder for vedkommende.

Det dyre gab

Problemet er, at de fleste ledere ikke ved, hvor de selv befinder sig.

Zenger og Folkman har opbygget verdens største database over ledelsesvurderinger, med data fra mere end 122.000 ledere. Deres analyse er klar: ledere overvurderer systematisk deres egen effektivitet. Det er ikke en karakter- eller moralsvaghed. Det er strukturelt. Jo mere ansvar, desto færre der fortæller en sandheden.

Konsekvensen er konkret. Gallups engagementsdata viser, at når medarbejdere har fuld tillid til deres leder, er omtrent én ud af to aktivt engagerede. Når de ikke har det, er det omtrent én ud af tolv. Gabet mellem selvopfattelse og teamets vurdering er ikke kun et personligt anliggende. Det er en driftsrisiko.

Hvad vi byggede

Mirror Model er en 360-vurdering bestående af otte dimensioner, hver målt med ét enkelt udsagn på en sekspunkts skala uden et neutralt midtpunkt. Det tager omtrent 90 sekunder at besvare. Lederen svarer. Teamet svarer på præcis de samme udsagn.

Lederen vurderer sig selv først. Teamet vurderer bagefter. Det er det afgørende designvalg: uden selvvurderingen har du feedback. Med den har du et spejl.

De otte dimensioner

Hver dimension er valgt, fordi den optræder i den underliggende forskning som en adfærdsbaseret forudsætning for effektivt lederskab.

Åbenhed handler om, hvorvidt dine medarbejdere tør sige, hvad de tænker, uden at frygte konsekvenserne. Tør de rejse en bekymring? Modsige dig? Googles Project Aristotle bekræftede, at psykologisk tryghed er den stærkeste prædiktor for teameffektivitet. Åbenhed er lederens bidrag til den tryghed.

Respekt handler ikke om høflig omgangstone. Det handler om, hvorvidt du bruger teamets tid og energi klogt eller spilder den. Unødvendigt dobbeltarbejde, uklare processer, en kalender fyldt med støj: det er alle signaler om, at andres tid ikke er vigtig. De fleste ledelsesmodeller overser dette fuldstændig. Medarbejderne gør det ikke.

Fokus handler om retning. Har dit team en klar fornemmelse af, hvad der er vigtigt, og hvad de kan se bort fra? Gallups globale forskning viste, at håb er det, medarbejdere allermest søger hos en leder. De bedste til Fokus skærer støjen fra på teamets vegne og giver dem en klar fornemmelse af, at retningen er rigtig.

Standarder dækker to ting på én gang: den kvalitet, du selv leverer, og det niveau, du forventer af andre. Zenger og Folkman analyserede 122.000 lederes styrker og svagheder og fandt, at den hyppigste årsag til, at ledere lander i bunden, ikke er manglende kompetence. Det er tolerance over for middelmådighed.

Vækst handler om, hvad der sker med dine medarbejdere, mens de arbejder for dig. Bliver de bedre? Får de feedback, der rykker noget? Googles Project Oxygen kortlagde, hvad der skilte gode ledere fra gennemsnittet. Øverst lå ikke strategisk tænkning eller beslutningskraft. Det var evnen til at vejlede.

Integritet handler ikke om moral i abstrakt forstand. Det handler om, hvorvidt du gør, hvad du har lovet, også når det er dyrt. Zenger og Folkman fulgte 546 ledere med alvorlige integritetsproblemer og fandt, at kun 21 procent forbedrede sig over tid. Integritet er et karaktertræk, ikke en kompetence, der opøves på et kursus.

Autenticitet er den eneste dimension, der udelukkende handler om perception. Ikke hvad du gør, men hvordan du fremstår. Føles din kommunikation ægte? Mennesker registrerer hurtigt, når en leder spiller en rolle frem for at være sig selv. Og når de gør det, begynder de at tvivle på alt andet, selv det der faktisk er rigtigt.

Tillid er det emotionelle centrum i hele vurderingen. Vil denne leder stå ved mig, når noget går galt, og det ville være nemmere at kigge den anden vej? Alle de øvrige dimensioner former svaret på det spørgsmål. Tillid er det, der sidder tilbage, når medarbejderne lægger alt det andet sammen.

Tre designvalg

Det er ikke tilfældigt, at vurderingen er otte spørgsmål og ikke fyrre.

Spørgeskemaforskning viser konsekvent, at svarenes kvalitet falder markant efter ti spørgsmål. Otte giver tilstrækkeligt signal til at skelne; mere skaber støj. Hvert spørgsmål er formuleret som et enkelt, adfærdsbaseret udsagn. Og svarskalaen har seks trin med intet midtpunkt. Det populære "hverken enig eller uenig" er fjernet med vilje. Det fortæller ingenting.

Lederen svarer, inden teamets resultater vises. Ikke fordi selvvurderingen er den vigtigste. Men fordi sammenligningen er det. Kløften mellem, hvad lederen tror, og hvad teamet ser, er selve kernen i vurderingen.

Outputsystemet

Hver af de otte dimensioner producerer op til 20 distinkte narrative beskrivelser, afhængigt af to faktorer: bandet og formen.

Bandet er, hvor den absolutte score lander. Der er fem niveauer: Kritisk, Spirende, Lovende, Stærk og Imponerende. En score i Spirende på Vækst fortæller noget andet end en score i Stærk.

Formen er forholdet mellem lederens selvvurdering og teamets vurdering. Stemmer de overens? Overestimerer lederen sig selv tydeligt? Er teamet internt delt? Det er her, retningen afgøres. En dimension, hvor lederen placerer sig klart over teamets score, er en blind plet: adfærd, lederen troede landede, men som ikke gør det på den forventede måde. En dimension, hvor lederen placerer sig klart under teamets score, er en skjult styrke: et mønster, der virker, men som lederen måske ikke er bevidst nok om til at beskytte aktivt.

Samme dimension. Modsat læsning. Dermed modsat handling.

De tolv arketyper

Ud over de otte dimensionsscorer afleder rapporten en navngivet arketype fra de to dimensioner, teamet vurderer lederen højest på.

Tolv arketyper dækker kombinationerne: Den Vise, Vogteren, Arkitekten, Alkymisten, Pioneren, Den Stødige, Forkæmperen, Ambassadøren, Den Ærlige, Visionæren, Kaptajnen og Udfordreren.

Hver arketype navngiver en konkret styrke, der er specifik for det pågældende dimensionspar, og dens skyggeside: den tilstand, hvor netop den styrke slår om og bliver til en begrænsning. Forkæmperen stiller høje krav og investerer i, at folk kan leve op til dem. Under pres kan det vende til lederen, der holder standarden så højt, at folk holder op med at stræbe. Ambassadøren bygger broer og lytter genuint til alle synsvinkler. Det kan vende til lederen, der altid forstår alle, men sjældent konkluderer noget.

Arketypen er ikke en bås. Det er linsen, man læser resten af rapporten igennem.

Det du får

Rapporten giver dig dimensionsscorer med tilhørende åbne kommentarer struktureret som Start-Stop-Fortsæt: hvad bør lederen begynde at gøre, hvad bør lederen holde op med, og hvad bør lederen fortsætte. Formatet tvinger konkret, adfærdsbaseret feedback frem i stedet for generelle vurderinger.

Dertil kommer tilbagevendende temaer fra teamets åbne svar, der kun vises, når mindst fem respondenter uafhængigt af hinanden har beskrevet en version af det samme. En arketype-læsning. Og en 90-dagesplan afledt af kløfterne i rapporten, der begynder, hvor diagnosen slutter.

Ikke et overblik over, hvad du allerede vidste. Et spejl.

Referencer

1. Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005). "Authentic leadership development." The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338.
2. Chang, L. (1994). "A psychometric evaluation of 4-point and 6-point Likert-type scales." Applied Psychological Measurement, 18(3), 205-215.
3. Edmondson, A.C. (1999). "Psychological safety and learning behavior in work teams." Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
4. Google re:Work (2015). "Guide: Understand team effectiveness." Project Aristotle findings.
5. Greenleaf, R.K. (1970). "The Servant as Leader." Robert K. Greenleaf Center.
6. Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (2017). The Leadership Challenge, 6th edition. Jossey-Bass.
7. Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass.
8. Rath, T. & Conchie, B. (2008). Strengths Based Leadership. Gallup Press.
9. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2009). "Ten Fatal Flaws That Derail Leaders." Harvard Business Review.
10. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2002). The Extraordinary Leader. McGraw-Hill.