Dine scorer var lave. Hvad nu?

De fleste 360-vurderinger ender på samme måde. Lederen åbner rapporten, ser tallene, og reagerer med ét af tre mønstre: de går i forsvar ("det er ikke rigtigt"), de minimerer ("det handler nok om den ene svære periode"), eller de synker lidt ned i stolen og bestemmer sig for at gøre alt bedre fra i morgen. Ingen af de tre reaktioner hjælper.

Den reaktion, der faktisk virker, ser helt anderledes ud.

Et tal er ikke en dom

Tasha Eurich, organisationspsykolog og forfatter bag "Insight", har undersøgt selvbevidsthed hos tusindvis af ledere. Hendes fund: 95 procent mener, de er selvbevidste. 10-15 procent er det faktisk. Det er ikke en personlig kritik af de øvrige 80 procent. Det er en påmindelse om, at vi systematisk overvurderer, i hvilken grad vores selvbillede stemmer overens med den virkelighed, andre oplever.

En 360-vurdering er et korrektiv til det. Ikke fordi dit team altid har ret. Men fordi den kombination af perspektiver, de repræsenterer, giver dig information, du ellers ikke har adgang til.

Lav score betyder ikke: du er en dårlig leder. Det betyder: dit team oplever noget, du muligvis ikke ved, du sender.

Det er information. Brug det som det.

Den undersøgende tilgang kontra den defensive

Der er to måder at læse en rapport med lave scorer.

Den defensive tilgang leder efter årsager til, at tallene er forkerte. Den søger forklaringer, kontekst, undtagelser. Det er forståeligt. Det er også ubrugeligt, fordi det bekræfter dig i, at du ikke behøver at ændre noget.

Den undersøgende tilgang behandler rapporten som data. Den stiller spørgsmålet: hvad ser mit team, som jeg ikke ser? Den er ikke interesseret i, om tallene er fair. Den er interesseret i, hvad de afslører.

Forskellen på de to tilgange er ikke personlighed. Det er en beslutning om, hvad du vil bruge informationen til.

Hvad slags lavt er det?

Inden du beslutter, hvad du vil gøre, er du nødt til at forstå, hvad tallene faktisk viser. Der er tre grundlæggende situationer, og de kræver forskellig reaktion:

Lavt bånd. Din absolutte score er lav. Teamet vurderer dig i Kritisk eller Spirende på en given dimension. Det betyder, at flertallet af respondenter oplever den pågældende dimension som et tilbagevendende mønster, ikke som en enkelt dårlig dag.

Stor kløft. Kløften mellem din selvvurdering og teamets vurdering er markant, men absolutscoren er ikke nødvendigvis lav. Afhængigt af retningen er det enten et blind plet (du vurderer dig selv højere end teamet) eller en skjult styrke (teamet vurderer dig højere, end du vurderer dig selv).

Begge dele. Lav absolut score og stor kløft på samme dimension. Det er den dyreste kombination, fordi du arbejder ud fra et forkert billede af situationen. Du tror, du klarer dig nogenlunde. Dit team oplever noget fundamentalt anderledes.

Hvert mønster kræver en forskellig reaktion. Det første skridt er at identificere præcis, hvilken situation du er i.

Retningen er signalet

Kløftens retning fortæller dig noget, den absolutte score ikke kan.

Vurderer du dig selv markant over dit team på en given dimension, er det et blind plet. Du troede, den adfærd virkede. Det gør den ikke, i hvert fald ikke på den måde, du forventede. Noget i den måde, du agerer på, sender et signal, du ikke selv fanger. Det kræver undersøgelse, ikke forsvar.

Vurderer du dig selv markant under dit team, er det en skjult styrke. Teamet oplever, at du gør noget rigtigt, som du ikke har lært at sætte ord på eller holde fast i. Det er det modsatte problem: her er potentiale, du ikke udnytter, fordi du ikke er bevidst om, at det er der.

De to situationer kræver vidt forskellig handling. Et blind plet kræver, at du finder noget ud. En skjult styrke kræver, at du anerkender og beskytter noget, du allerede gør.

Hvad du ikke må gøre

Tre reaktioner er hyppige. Alle tre er dyre.

Gå i forsvar. Det er naturligt at ville forklare tallene. "Det er fordi vi var i en presset periode." "Det handler nok om den ene situation i foråret." Forklaringer kan godt være korrekte og stadig stå i vejen for at bruge informationen. Dit team gav dig feedback, ikke et anklageskrift. Behandl det ikke som et anklageskrift.

Overkorrigere. Nogle ledere ser rapporten og beslutter sig for at ændre alt på én gang. Det er en fejl. Det sender et signal om uforudsigelighed frem for forbedring, og det holder sjældent mere end et par uger. Brede forsøg på at rette alt fordeler opmærksomheden for tyndt til at flytte noget for alvor.

Gå i tavshed. At undgå emnet over for teamet er det, de oftest bemærker. Ikke fordi de forventer en stor erklæring. Men fordi intet signal er et signal i sig selv. Stilhed læses som enten ligegyldighed eller afvisning af det, de sagde.

Hvad du skal gøre

Start med én dimension. Ikke otte.

Zenger og Folkman, der har analyseret 122.000 ledere, fandt, at det, der oftest trækker ledere ned, ikke er mangel på kompetencer. Det er tolerance over for middelmådighed hos sig selv. De ledere, der forbedrer sig mest, er dem, der tog ét område seriøst og arbejdede konsekvent på det over tid.

Det er grundlaget bag 90-dagesplanen. Tolv uger, ét fokusområde, trin for trin. Den første uge er med vilje lille. Ikke fordi ét lille skridt løser en dimension med Kritisk-score, men fordi det, der faktisk ændrer adfærd, er konsistens over tid. En enkelt kraftanstrengelse giver sjældent et blivende resultat.

Carol Dweck fra Stanford studerede i årtier, hvad der adskiller dem, der forbedrer sig, fra dem, der stagnerer. Hendes konklusion: de, der vokser, er ikke dem med de højeste udgangspunkter. De er dem, der behandlede egne evner som noget, der kan øves og forfines. Det er den eneste form for reaktion på lave scorer, der konsekvent virker.

Det, du kan begynde med i dag

Åbn rapporten. Find den dimension med den laveste absolutte score. Se på kløften: er din selvvurdering over eller under teamets? Det definerer, hvad du leder efter.

Hvis det er et blind plet: vælg én specifik situation fra de seneste uger, hvor du oplevede den dimension som svær. Overvej, om dit team kan have oplevet det anderledes, end du troede.

Hvis det er en skjult styrke: spørg dig selv, hvad du gør anderledes, når den dimension fungerer godt. Det er adfærd, du allerede behersker. Du har bare ikke bevidst registreret det endnu.

90-dagesplanen tager dig derfra. Uge for uge, et skridt ad gangen.

Det er ikke en garanti for, at næste rapport ser bedre ud. Men det er den eneste tilgang, der konsekvent adskiller de ledere, der bruger feedback som data, fra dem, der bruger det som et problem, de skal komme sig over.

Referencer

1. Dweck, C.S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.
2. Eurich, T. (2018). "What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)." Harvard Business Review.