Feedback 360° a ocena pracownicza

Oba narzędzia służą ocenie ludzi w pracy. Na tym podobieństwa się kończą. Feedback 360° i oceny pracownicze służą fundamentalnie różnym celom, korzystają z różnych danych wejściowych i przynoszą różne rezultaty. Stosowanie jednego jako substytutu drugiego osłabia obydwa.

Zasadnicza różnica

Ocena pracownicza ma charakter ewaluacyjny. Patrzy wstecz na to, co ktoś osiągnął, ocenia wyniki w odniesieniu do celów i zazwyczaj wpływa na decyzje dotyczące wynagrodzenia, awansu lub dopasowania do roli. Jest to przede wszystkim ocena menedżera dotycząca rezultatów pracownika.

Feedback 360° ma charakter rozwojowy. Analizuje sposób, w jaki ktoś sprawuje przywództwo i nawiązuje relacje z otaczającymi go ludźmi, nie to, co wyprodukowali, lecz to, jak się prezentują. Dane pochodzą od współpracowników, członków zespołu i niekiedy od menedżera, wszyscy wnoszą wkład anonimowo. Wynik trafia do ocenianego lidera, nie do działu HR ani do kierownictwa wyższego szczebla.

Porównanie zestawione

Dlaczego nie należy używać feedbacku 360° do decyzji wynagrodzeniowych

W momencie, gdy feedback 360° zostaje powiązany z wynagrodzeniem lub awansem, przestaje być szczery. Respondenci, zarówno współpracownicy, jak i członkowie zespołu, będą zawyżać oceny, aby chronić kolegów lub aby uniknąć zidentyfikowania jako źródło krytyki. Te same osoby, które powiedziałyby prawdę w kontekście czysto rozwojowym, dadzą 5 na 6 w każdym wymiarze, gdy uwierzą, że wyniki mogą wpłynąć na czyjś poziom wynagrodzenia.

To nie jest problem teoretyczny. Jest to zdecydowanie najczęstsza przyczyna niepowodzenia programów 360° w generowaniu użytecznych danych. Organizacje, które nalegają na powiązanie feedbacku 360° z wynagrodzeniem, kończą z kosztownymi ankietami, które potwierdzają liderom to, w co już wierzą o sobie.

Czego nie wychwytują oceny pracownicze

Oceny pracownicze są skoncentrowane na menedżerze. Menedżer obserwuje jedynie ułamek tego, jak lider naprawdę funkcjonuje; widzi dostarczenia, uczestniczy w niektórych spotkaniach i ma relację zawodową, która sama w sobie jest zabarwiona dynamiką władzy. Nie widzi, jak lider prowadzi codzienne spotkania zespołu, jak radzi sobie ze złymi wiadomościami od członka zespołu ani jak zachowuje się, gdy menedżera nie ma w pobliżu.

Osoby, które mogą odpowiedzieć na te pytania, to współpracownicy i członkowie zespołu. To właśnie ta informacja wychodzi na jaw dzięki feedbackowi 360°, a oceny pracownicze nie są w stanie jej dostarczyć.

Czego nie wychwytuje feedback 360°

Feedback 360° nie jest zaprojektowany do oceny wyników. Tego, czy lider osiągnął cel sprzedażowy, dostarczył produkt lub utrzymał zespół w ramach budżetu. To są pytania dotyczące efektywności, a nie pytania 360°. Zespół może przyznać liderowi wysokie noty we wszystkich wymiarach przywódczych, a ten lider mimo to może nie dostarczyć oczekiwanych wyników.

Stosuj feedback 360° do uzyskiwania wglądu w zachowania. Stosuj oceny pracownicze do rozliczania wyników. Obydwa są konieczne. Żadne nie zastępuje drugiego.

Kiedy przeprowadzać przegląd 360°

• Gdy lider chce zrozumieć, jak jego zespół naprawdę doświadcza jego przywództwa
• Na początku nowej roli, aby ustalić punkt odniesienia
• Po istotnej zmianie organizacyjnej lub restrukturyzacji zespołu
• Gdy samoocena lidera wydaje się znacząco rozbieżna z jego wynikami
• W ramach programu rozwoju przywódczego, oddzielnie od cyklu ocen

Powiązane przewodniki

• Czym jest feedback 360°? Kompletny przewodnik po tym, jak działają przeglądy 360° i jak je przeprowadzać.
• Jak udzielać feedbacku 360°. Praktyczny przewodnik po pisaniu feedbacku, który jest konkretny i możliwy do wdrożenia.
• 50 najlepszych pytań do feedbacku 360° dla menedżerów. Kompletny bank pytań zorganizowany według wymiaru przywódczego.

Najczęściej zadawane pytania