Zacznij-Przestań-Kontynuuj

Większość feedbacku przywódczego jest zbyt niejasna, by na jej podstawie działać. Menedżer czyta w poniedziałek "komunikuj się lepiej" i we wtorek nie robi nic inaczej, ponieważ feedback nie nazywa konkretnego zachowania. Zacznij-Przestań-Kontynuuj rozwiązuje ten problem. Zadaje trzy pytania: co ten lider powinien zacząć robić, przestać robić i kontynuować? Każde pytanie wymusza konkretną, opartą na zachowaniu odpowiedź. Rezultatem jest feedback, na podstawie którego lider może działać jutro rano.

Trzy pytania, zero niejasności

Po tym jak respondenci ocenią lidera w ośmiu wymiarach, zadajemy trzy otwarte pytania: Co ten lider powinien zacząć robić? Z czym powinien przestać? Co powinien kontynuować?

Model został stworzony przez Phil Danielsa, profesora psychologii na Brigham Young University, i spopularyzowany przez Thomasa DeLonga w Harvard Business School (HBR, 2011). Od tego czasu stał się domyślną strukturą feedbacku w retrospektywach Agile, coachingu kadry kierowniczej i programach oceny koleżeńskiej na całym świecie. Wybraliśmy go zamiast bardziej złożonych alternatyw (SBI, STAR, eseje w formie otwartej) z jednego powodu: wymusza konkretność.

Co większość ludzi robi źle

Najczęstszym błędem jest traktowanie wszystkich trzech pytań jako wariantów "co powinno się zmienić." Tak nie jest. "Zacznij" i "Przestań" dotyczą zmiany. "Kontynuuj" dotyczy wzmocnienia. Pominięcie "kontynuuj" lub potraktowanie go jako dodatku zamienia ćwiczenie w listę skarg.

Drugim błędem jest ogólnikowość. "Zacznij być bardziej transparentny" nie jest przydatne. "Zacznij dzielić się uzasadnieniami decyzji na czacie zespołowym" jest. Model działa tylko wtedy, gdy respondenci nazywają obserwowalne zachowania, a nie cechy.

Dlaczego trzy kategorie, a nie jedna

Większość modeli feedbacku zadaje jakąś wersję pytania "co ta osoba mogłaby robić lepiej?" Bez struktury odpowiedzi zapadają się w niejasne oceny: "komunikuj się więcej," "bądź bardziej strategiczny," "okazuj więcej empatii." Czytają się jak horoskopy. Opisują uczucie, nie nazywając, co z nim zrobić.

Struktura trzech kategorii wymusza inny rodzaj myślenia dla każdego pytania. "Zacznij" prosi o nowe zachowanie. "Przestań" prosi respondenta o nazwanie czegoś konkretnego, czego chce mniej. "Kontynuuj" prosi o zidentyfikowanie tego, co już działa. Razem tworzą feedback, który jest konkretny, wyważony i możliwy do wdrożenia.

Jedna rzecz na kategorię

Prosimy o jedną odpowiedź na pytanie, nie o listę pięciu. Kiedy ludzie mogą wypisać wszystko, co im przyjdzie do głowy, sygnał tonie w szumie. Jeden punkt zmusza ich do wyboru tego, co ma największe znaczenie, i eliminuje zmęczenie decyzyjne otwartego pola tekstowego.

Liczby mówią ci gdzie. Słowa mówią ci co.

Wyniki wymiarowe lidera pokazują, gdzie są luki. Zacznij-Przestań-Kontynuuj mówi im, co z tym zrobić. Niski wynik w Otwartości mówi ci, że coś jest nie tak. "Przestań przerywać ludziom, gdy się z tobą nie zgadzają na spotkaniach" mówi ci co. Jedno bez drugiego jest niepełne. Razem dają liderowi wszystko, czego potrzebuje, by zacząć zmniejszać lukę.

Źródła

1. DeLong, T.J. (2011). "Three Questions for Effective Feedback." Harvard Business Review.
2. Sheridan, S. & Burt, J. (2014). "Stop, Start, Continue: A structured approach to feedback quality." Assessment & Evaluation in Higher Education, 40(5).