The Mirror Model

The Mirror Model opiera się na odkryciu, do którego trzy z najbardziej wpływowych badań nad przywództwem ostatnich dwóch dekad (Project Oxygen Google, badania Harvardu nad Psychological Safety i badanie Gallupa obejmujące 10 000 osób) doszły niezależnie od siebie: to co wyróżnia skutecznych liderów to nie wizja ani strategia, lecz niewielki zestaw zachowań opartych na relacjach.

Najniebezpieczniejsza luka w przywództwie

Istnieje luka między tym, jak myślisz, że przewodzisz, a tym, jak ludzie wokół ciebie naprawdę doświadczają twojego przywództwa. Istnieje u niemal każdego. I w większości organizacji wszyscy o tym mówią. Tylko nie bezpośrednio do lidera, który powinien to usłyszeć.

Wiem to, bo sam to przeżyłem. Jako założyciel byłem pewien, że komunikuję oczekiwania jasno: rezultaty, terminy, priorytety. Wydawało mi się oczywiste. Gdy feedback ujawnił, że mój zespół doświadczał czegoś zupełnie innego, dwuznaczności tam, gdzie ja widziałem jasność, zamieszania tam, gdzie ja widziałem kierunek, moim pierwszym odruchem było się nie zgodzić. Ale wzorzec był niezaprzeczalny. Nie byłem takim komunikatorem, za jakiego się uważałem. W momencie, gdy to zaakceptowałem, zacząłem spisywać rzeczy, potwierdzać zrozumienie i weryfikować zamiast zakładać. Luka się zmniejszyła. Nie dlatego, że stałem się inną osobą, lecz dlatego, że wreszcie mogłem zobaczyć to, co mój zespół zawsze widział.

Liderzy działają z niepełnymi informacjami. Ty widzisz swoje intencje. Twój zespół widzi twoje zachowanie. To nie jest to samo. Dekady danych z feedbacku 360 stopni, w tym baza danych Zenger & Folkman obejmująca ponad 1,5 miliona ocen 122 000 liderów, potwierdzają, że liderzy rutynowo przeceniają własną skuteczność. Osoby, które najbardziej potrzebują trafnej samoświadomości, są najmniej skłonne ją posiadać.

Gallup odkrył coś równie wymownego w swoim globalnym badaniu obejmującym ponad 10 000 osób z wielu krajów. Gdy zapytali, czego ludzie najbardziej potrzebują od liderów w swoim życiu, odpowiedzi skupiły się wokół czterech rzeczy: zaufanie, współczucie, stabilność i nadzieja. Gdy ludzie ufają swoim liderom, co druga osoba jest zaangażowana w pracę. Gdy nie ufają, tylko co dwunasta. Luka między samooceną a rzeczywistością to nie akademicka ciekawostka. To ryzyko operacyjne.

Co zbudowaliśmy

The Mirror Model to framework ośmiu wymiarów przywództwa, z których każdy jest mierzony jednym stwierdzeniem na sześciopunktowej skali. Cała ocena zajmuje 90 sekund. Nie ma neutralnego punktu środkowego. Każda odpowiedź niesie sygnał.

Osiem wymiarów zostało wybranych poprzez mapowanie punktów zbieżności głównych badań nad przywództwem. Gdy Google, Harvard, Gallup, Kouzes & Posner, Zenger & Folkman i tradycja przywództwa służebnego Greenleafa niezależnie identyfikują te same zachowania jako kluczowe, ta zbieżność jest sygnałem. Przefiltrowaliśmy wymiary, które zespoły mogą bezpośrednio obserwować i oceniać: zachowania oparte na relacjach, które badania wskazują jako mające największy wpływ na to, czy ludzie ufają liderowi, podążają za nim i rozwijają się pod jego kierownictwem.

Osiem wymiarów

1. Szacunek. Nie chodzi o uprzejmość. Chodzi o to, czy lider tworzy niepotrzebne obciążenie. Ten wymiar nie pojawia się w większości frameworków, ale zapytaj kogokolwiek, kto pracował dla niezorganizowanego lidera, a powie ci, że powinien.

2. Otwartość. Project Aristotle Google badał 180 zespołów przez dwa lata i odkrył, że Psychological Safety była najważniejszym predyktorem efektywności zespołu. To pytanie mierzy ją dla konkretnego lidera.

3. Skupienie. W globalnym badaniu Gallupa najczęściej wymienianą potrzebą, jaką ludzie mieli wobec liderów, była nadzieja: pewność, że lider wie, dokąd zmierza. Liderzy z najwyższymi wynikami w tym wymiarze chronią swój zespół przed rozpraszaniem.

4. Standardy. Mierzy dwie rzeczy jednocześnie: czy ten lider wykonuje doskonałą pracę i czy oczekuje tego samego poziomu od innych? Zenger i Folkman odkryli, że jedną z najczęstszych fatalnych słabości wśród dolnych 10% ze 122 000 liderów nie była niekompetencja, lecz tolerowanie przeciętności.

5. Rozwój. Gdy Google badał, co sprawia, że menedżerowie mają znaczenie, zachowaniem numer jeden było "jest dobrym coachem." Nie strategiem. Nie decydentem. Coachem.

6. Uczciwość. Zenger i Folkman zidentyfikowali 546 liderów z fatalnymi słabościami w zakresie uczciwości i odkryli, że tylko 21% poprawiło się z czasem. Problemy z uczciwością to wzorce charakteru, nie luki kompetencyjne, co czyni je najważniejszą rzeczą do monitorowania.

7. Autentyczność. Jedyny wymiar oparty na percepcji. Lider może spełniać wszystkie inne kryteria i wciąż sprawiać wrażenie, że gra rolę. Ludzie to wyczuwają, a gdy to robią, wszystko inne, co lider mówi, traci na wartości.

8. Zaufanie. Emocjonalna kotwica oceny. Nie zaufanie w abstrakcji, lecz lojalność pod presją: czy ta osoba wciąż będzie przy tobie, gdy sprawy pójdą źle i łatwiej byłoby odwrócić wzrok?

Decyzje projektowe

Trzy decyzje projektowe mają znaczenie. Sześciopunktowa skala bez neutralnego punktu środkowego, ponieważ najpopularniejszą odpowiedzią w każdej ankiecie jest środek, a to nie mówi nic. Osiem pytań zamiast czterdziestu, ponieważ badania nad ankietami pokazują, że jakość odpowiedzi spada po dziesiątym pytaniu, a chcieliśmy, żeby każda odpowiedź się liczyła. I samoocena na początek: zanim liderzy udostępnią ankietę, muszą ocenić siebie we wszystkich ośmiu wymiarach. Bez tego kroku masz feedback. Z nim masz lustro.

Co pokazuje lustro

Po zakończeniu oceny generowany jest raport coachingowy oparty na AI: twoje konkretne mocne strony, obszary rozwoju i powtarzające się tematy z otwartego feedbacku tekstowego twojego zespołu, przekształcone w konkretny plan działania, z którym możesz zacząć natychmiast.

Lustro pokazuje ci, gdzie jesteś. Raport pokazuje ci, dokąd iść. Zmniejszenie luki to właściwa praca.

Źródła

1. Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005). "Authentic leadership development." The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338.
2. Chang, L. (1994). "A psychometric evaluation of 4-point and 6-point Likert-type scales." Applied Psychological Measurement, 18(3), 205-215.
3. Edmondson, A.C. (1999). "Psychological safety and learning behavior in work teams." Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
4. Google re:Work (2015). "Guide: Understand team effectiveness." Project Aristotle findings.
5. Greenleaf, R.K. (1970). "The Servant as Leader." Robert K. Greenleaf Center.
6. Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (2017). The Leadership Challenge, 6th edition. Jossey-Bass.
7. Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass.
8. Rath, T. & Conchie, B. (2008). Strengths Based Leadership. Gallup Press.
9. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2009). "Ten Fatal Flaws That Derail Leaders." Harvard Business Review.
10. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2002). The Extraordinary Leader. McGraw-Hill.