Jak pomóc swojemu zespołowi być szczerym

Badania profesor Harvardu Amy Edmondson nad bezpieczeństwem psychologicznym pokazują, że zaufania nie można stworzyć, mówiąc ludziom, żeby byli szczerzy. Musi ono być strukturalne. Menedżer mówiący "Chcę waszego szczerego feedbacku" to za mało, jeśli system pozwala temu menedżerowi zobaczyć, kto co powiedział. Ludzie reagują na bodźce i ryzyko, nie na zapewnienia.

Jak 360review chroni anonimowość

Bez rejestracji, bez tożsamości

Respondenci w 360review nie zakładają konta, nie podają adresu e-mail ani nie ujawniają swojego imienia w żadnym momencie. Otrzymują link, wypełniają kwestionariusz i wysyłają go. Nie ma logowania, nie ma ciasteczek śledzących i nie ma żadnego sposobu, by system lub lider powiązał odpowiedź z konkretną osobą. To nie jest kwestia polityki firmy. Tak jest zbudowany system.

Próg pięciu odpowiedzi

Lider nie widzi żadnych danych, dopóki nie zostanie zebranych co najmniej pięć odpowiedzi. Zapobiega to oczywistemu problemowi, w którym lider wysyła link do jednej osoby, czeka na odpowiedź, a następnie wie dokładnie, kto co powiedział. Pięć to minimum, by jakiekolwiek dane się pojawiły. W małych zespołach liczących pięć lub sześć osób niektórzy obawiają się, że sam próg nie jest wystarczający. Jednak w żadnym momencie nie są gromadzone dane identyfikujące, a nowe dane pojawiają się tylko w grupach. Nawet w małym zespole nie ma sposobu, by powiązać konkretny wynik lub komentarz z konkretną osobą.

Publikacja partiami po przekroczeniu progu

Po otrzymaniu pierwszych pięciu odpowiedzi nowe dane są ujawniane tylko w partiach po trzy. Jeśli lider widział wyniki na podstawie pięciu odpowiedzi i szósta osoba odpowiada, ta szósta odpowiedź jest wstrzymywana, aż do momentu, gdy nadejdą dwie kolejne. Lider nigdy nie widzi pojedynczej nowej odpowiedzi w izolacji. Uniemożliwia to ustalenie, kiedy konkretna osoba odpowiedziała i co powiedziała.

Statystyczny argument za pięcioma

Próg pięciu odpowiedzi to nie tylko kwestia prywatności. To też statystyczne minimum, którego system potrzebuje, by powiedzieć coś znaczącego o tym, jak twój zespół jest rozłożony, nie tylko co uśrednił.

Gdy odpowiedzi jest wystarczająco dużo, system analizuje rozrzut ocen w każdym wymiarze, nie tylko średnią. Na skali od 1 do 6 odchylenie standardowe poniżej 1,0 oznacza spójny odczyt zespołu: większość ludzi doświadczyła cię podobnie. Odchylenie standardowe na poziomie 1,0 lub wyżej sygnalizuje znaczący rozrzut, który może oznaczać dwa klastry doświadczające cię inaczej lub ciągłe spektrum opinii w zespole. To rozróżnienie ma znaczenie. Ciasny konsensus przy danym wyniku oznacza, że cały twój zespół widzi lukę w ten sam sposób. Podział przy tym samym wyniku oznacza, że część twojego zespołu doświadcza cię dobrze, a część nie, co jest innym problemem wymagającym innej interwencji.

Poniżej pięciu odpowiedzi ten rodzaj analizy rozkładu nie jest wiarygodny. Odchylenie standardowe obliczone na trzech ocenach nie niesie prawie żadnego sygnału statystycznego. System czeka na pięć, bo to jest moment, gdy kształt rozkładu zaczyna mieć znaczenie, nie tylko dlatego, że pięć wystarczy do ochrony anonimowości. Oba cele wzajemnie się wzmacniają: próg chroniący respondentów jest tym samym progiem, który produkuje analizę wartą czytania.

Jeśli to ty dajesz feedback

Dawanie szczerego feedbacku komuś, kto ma wpływ na twoją karierę, może wydawać się ryzykowne, nawet jeśli mówią ci, że jest to bezpieczne. Oto jak 360review zapewnia bezpieczeństwo strukturalnie, a nie tylko jako obietnicę. Nie podajesz imienia ani adresu e-mail. Nie zakładasz konta. Twój lider nie widzi niczego, dopóki co najmniej pięć osób nie odpowie, a potem tylko w partiach po trzy. Nie istnieje żaden techniczny sposób, by ktokolwiek powiązał twoje odpowiedzi z tobą.

Jedna rzecz, na którą warto zwrócić uwagę: twój pisemny feedback jest anonimowy, ale bardzo konkretne szczegóły mogą zawęzić pole. Jeśli napiszesz "odwołałeś nasze spotkanie indywidualne we wtorek trzy tygodnie z rzędu," a tylko jedna osoba ma spotkanie indywidualne we wtorki, twój lider może połączyć fakty. Skup się na wzorcach i zachowaniach zamiast na konkretnych datach czy zdarzeniach. "Często odwołujesz lub przesuwasz spotkania indywidualne" przekazuje ten sam feedback bez ujawniania twojej tożsamości.

Co mogą zrobić liderzy

System zajmuje się stroną strukturalną. Ale zachowanie lidera również ma znaczenie. Badania psychologa organizacyjnego Adama Granta sugerują, że liderzy, którzy publicznie proszą o feedback i reagują na niego w sposób widoczny, tworzą kulturę, w której dawanie feedbacku staje się normalne, a nie ryzykowne.

Wytłumacz, dlaczego pytasz

Gdy wysyłasz link 360review do swojego zespołu, powiedz im dlaczego. Nie "bo HR mnie o to poprosił," ale "bo chcę być lepszym liderem tego zespołu i nie mogę tego osiągnąć, nie wiedząc, co działa, a co nie." Bądź konkretny. Bądź zwięzły. I mów to serio.

Wytłumacz, jak ich tożsamość jest chroniona

Większość osób nie przeczyta tego artykułu. Powiedz im więc najważniejsze punkty: nie jest zbierane żadne imię ani adres e-mail, nie widzisz niczego, dopóki pięć osób nie odpowie, a potem nowe odpowiedzi pojawiają się tylko w partiach po trzy. Powiedzenie tego zajmuje dziesięć sekund i usuwa największą barierę dla szczerości.

Pokaż im, co zrobiłeś z feedbackiem

Po przeczytaniu raportu i podjęciu decyzji, nad czym będziesz pracować, powiedz to swojemu zespołowi. Nie musisz dzielić się swoimi wynikami. Po prostu powiedz: "Przeczytałem feedback. Oto jedna rzecz, nad którą będę pracować przez najbliższe 90 dni." Kim Scott, autorka Radical Candor, twierdzi, że to najpotężniejsza rzecz, jaką lider może zrobić, by budować kulturę feedbacku: udowodnić, że szczerość prowadzi do działania, a nie do odwetu. A jeśli podejmiesz odwet, lub nawet jeśli ludzie podejrzewają, że mógłbyś to zrobić, nikt nie będzie z tobą szczery następnym razem. Ani w 360, ani osobiście.

Co mogą zrobić zespoły HR i L&D

Jeśli wdrażasz to w całej organizacji, najważniejszą rzeczą, jaką możesz zrobić, jest ustalenie oczekiwań od samego początku. Wyślij krótką wiadomość wraz z zaproszeniem 360review, wyjaśniając jak działa anonimowość. Prześlij ten artykuł dalej, jeśli chcesz. Dane Gallupa są jasne: ludzie wstrzymują feedback nie dlatego, że go nie mają, ale dlatego, że nie ufają systemowi. Twoim zadaniem jest sprawić, by system był godny zaufania, a następnie uczynić to zaufanie widocznym.

Po zakończeniu ewaluacji zapewnij kontynuację. Poproś liderów, by podzielili się jedną rzeczą, której się nauczyli. Nie swoimi wynikami, nie swoim raportem, tylko jednym działaniem, które podejmują w rezultacie. Sygnalizuje to całej organizacji, że proces przyniósł realną zmianę, co sprawia, że ludzie są bardziej skłonni do szczerości następnym razem. To jest gra długoterminowa: nie pojedyncza runda anonimowego feedbacku, ale kultura, w której dawanie i otrzymywanie szczerego feedbacku staje się codziennością. Anonimowość jest tym, co sprawia, że pierwsza runda jest bezpieczna. To, co liderzy robią z wynikami, decyduje o tym, że kolejna runda nie budzi obaw.

Źródła

1. Edmondson, A.C. (1999). "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams." Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
2. Grant, A. (2013). Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. Viking.
3. Scott, K. (2017). Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity. St. Martin's Press.