Zacznij-Przestań-Kontynuuj

Większość feedbacku przywódczego jest zbyt ogólna, by na jej podstawie działać. Menedżer czyta w poniedziałek "komunikuj się lepiej" i we wtorek nie robi nic inaczej, bo feedback nie nazywa konkretnego zachowania. Zacznij-Przestań-Kontynuuj rozwiązuje ten problem. Zadaje trzy pytania: co ten lider powinien zacząć robić, przestać robić i kontynuować? Każde pytanie wymusza konkretną, opartą na zachowaniu odpowiedź. Rezultatem jest feedback, na podstawie którego lider może działać już jutro rano.

Trzy pytania, zero niejasności

Po tym jak respondenci ocenią lidera w ośmiu wymiarach, zadajemy trzy otwarte pytania: Co ten lider powinien zacząć robić? Z czym powinien przestać? Co powinien kontynuować?

Model został stworzony przez Phila Danielsa, profesora psychologii na Brigham Young University, i spopularyzowany przez Thomasa DeLonga w Harvard Business School (HBR, 2011). Od tego czasu stał się domyślną strukturą feedbacku w retrospektywach Agile, coachingu kadry kierowniczej i programach oceny koleżeńskiej na całym świecie. Wybraliśmy go zamiast bardziej złożonych alternatyw (SBI, STAR, eseje w formie otwartej) z jednego powodu: wymusza konkretność.

Co większość ludzi robi źle

Najczęstszym błędem jest traktowanie wszystkich trzech pytań jako wariantów "co powinno się zmienić." Tak nie jest. "Zacznij" i "Przestań" dotyczą zmiany. "Kontynuuj" dotyczy wzmocnienia. Pominięcie "kontynuuj" lub potraktowanie go jako dodatku zamienia ćwiczenie w listę skarg.

Drugim błędem jest ogólnikowość. "Zacznij być bardziej transparentny" nie jest przydatne. "Zacznij dzielić się uzasadnieniami decyzji na czacie zespołowym" jest. Model działa tylko wtedy, gdy respondenci nazywają obserwowalne zachowania, a nie cechy charakteru.

Dlaczego trzy kategorie, a nie jedna

Większość modeli feedbacku zadaje jakąś wersję pytania "co ta osoba mogłaby robić lepiej?" Bez struktury odpowiedzi stają się niejasne: "komunikuj się więcej," "bądź bardziej strategiczny," "okazuj więcej empatii." Czytają się jak horoskopy. Opisują uczucie, nie nazywając, co z nim zrobić.

Struktura trzech kategorii wymusza inny rodzaj myślenia dla każdego pytania. "Zacznij" prosi o nowe zachowanie. "Przestań" prosi respondenta o nazwanie czegoś konkretnego, czego chce mniej. "Kontynuuj" prosi o zidentyfikowanie tego, co już działa. Razem tworzą feedback, który jest konkretny, wyważony i możliwy do wdrożenia.

Jedna rzecz na kategorię

Prosimy o jedną odpowiedź na pytanie, nie o listę pięciu. Kiedy ludzie mogą wypisać wszystko, co im przyjdzie do głowy, sygnał tonie w szumie. Jeden punkt zmusza do wyboru tego, co ma największe znaczenie, i eliminuje zmęczenie decyzyjne otwartego pola tekstowego.

Liczby mówią ci gdzie. Słowa mówią ci co.

Wyniki wymiarowe lidera pokazują, gdzie są luki. Zacznij-Przestań-Kontynuuj mówi, co z nimi zrobić. Niski wynik w Otwartości informuje, że coś nie działa. "Przestań przerywać ludziom, gdy się z tobą nie zgadzają na spotkaniach" mówi ci co. Jedno bez drugiego jest niepełne. Razem dają liderowi wszystko, czego potrzebuje, by zacząć zmniejszać lukę.

Jak system odczytuje otwarte odpowiedzi

Odpowiedzi Zacznij-Przestań-Kontynuuj całego zespołu nie trafiają do lidera jako stos indywidualnych głosów. Trafiają jako wzorce.

System skanuje wszystkie otwarte odpowiedzi i identyfikuje powtarzające się zachowania, ważone według liczby niezależnych respondentów, którzy wskazali ten sam temat. Kiedy 4 z 7 osób opisuje jakąś wersję tego samego wniosku, raport prezentuje to jako jeden wgląd z liczbą wystąpień. Nie jako dosłowny cytat. Jako wzorzec z wagą stojącą za nim. Lider wie, jak szeroko podzielany jest feedback, nie mogąc go przypisać do żadnej konkretnej osoby. "4 z 7 respondentów wymieniło jakiś wariant tego: wprowadź regularne spotkania jeden na jeden." To zdanie jest bardziej użyteczne niż jakikolwiek pojedynczy komentarz i bardziej uczciwe wobec tego, co zespół naprawdę myśli.

Analiza sięga o poziom głębiej. Odpowiedzi Zacznij-Przestań-Kontynuuj są zestawiane z wynikami ośmiu wymiarów. Jeśli kilka osób wymienia jakiś wariant "wyjaśniaj swoje decyzje" w kategorii Zacznij, a wynik lidera w Otwartości leży w dolnej połowie skali, te dwa sygnały są odczytywane łącznie. Raport wysuwa od dwóch do czterech powtarzających się tematów, które łączą jakościowy feedback z ilościowymi lukami, żeby lider nie musiał samodzielnie tworzyć tych powiązań.

Zasada strukturalna leżąca u podstaw wszystkiego to częstotliwość przed tożsamością. Pierwszym pytaniem, na które odpowiada analiza, jest: ile osób mówi jakiś wariant tego? To pytanie ma większe znaczenie niż to, kto to powiedział. Odpowiedź na nie jako pierwsza sprawia, że feedback w ogóle można bezpiecznie pokazać. Lider nie jest w stanie odtworzyć, który z jego respondentów coś powiedział, gdy odpowiedź jest raportowana jako wzorzec całego zespołu z liczbą wystąpień. Waga jest realna. Ślad zniknął.

Źródła

1. DeLong, T.J. (2011). "Three Questions for Effective Feedback." Harvard Business Review.
2. Sheridan, S. & Burt, J. (2014). "Stop, Start, Continue: A structured approach to feedback quality." Assessment & Evaluation in Higher Education, 40(5).