12 archetypów przywództwa: jakim liderem jesteś naprawdę?

Rada, która pasuje do każdego, nie pomaga nikomu

Słuchaj więcej. Deleguj odważniej. Dawaj informację zwrotną częściej. Bądź bliżej zespołu. Każdy, kto prowadzi zespół dłużej niż rok, słyszał to wszystko i nie ma w tym ani jednego zdania, które byłoby nieprawdziwe.

A mimo to takie rady rzadko cokolwiek zmieniają, bo nie wiedzą, do kogo mówią. Ten sam nakaz, żeby słuchać więcej, dla jednego lidera oznacza stracony kwartał, w którym zespół czekał na decyzję zamiast pracować. Dla drugiego jest jedyną rzeczą, jaka ma dla niego znaczenie w tym roku. Instrukcja jest identyczna. Koszt jej wykonania już nie.

Ten rodzaj rady utrzymuje się właśnie dlatego, że jest bezpieczny. Nie może się pomylić co do nikogo konkretnego, bo o nikim konkretnym nie mówi. Jest wystarczająco ogólna, żeby wszyscy na sali pokiwali głowami, i wystarczająco pusta, żeby nikt nie musiał zmienić niczego w poniedziałek rano.

Zanim jakakolwiek rada stanie się użyteczna, muszą pojawić się dwie informacje: w czym dany lider jest naprawdę dobry i ile ta sama umiejętność go kosztuje.

Twoja słabość to zwykle siła, która nie wie, kiedy przestać

Kiedy zespół chwali lidera i kiedy zespół na niego narzeka, bardzo często mówi o tym samym zachowaniu. Zmienia się tylko sytuacja, w której to zachowanie się pojawiło.

Lider, o którym mówi się, że zawsze stanie za swoimi ludźmi, jest tym samym liderem, o którym mówi się, że jego ludzie o ważnych rzeczach dowiadują się za późno. Osłanianie zespołu i odcinanie go od informacji to jedna czynność opisana z dwóch stron. Lider, który potrafi powiedzieć wprost, że praca nie jest wystarczająco dobra, jest tym samym liderem, przy którym po pół roku nikt nie pokazuje szkicu, dopóki szkic nie przestanie być szkicem. Bezpośredniość, która najpierw podnosiła poziom, zabrała mu dostęp do pracy niedokończonej, czyli do tej jedynej, na której da się jeszcze coś zmienić.

To nie jest kwestia charakteru, tylko kalibracji. Nikt tutaj nie musi stawać się inną osobą. Musi jedynie wiedzieć, w którym momencie jego naturalny odruch przestaje działać na jego korzyść.

Dlatego użyteczne pytanie nie brzmi: co mi nie wychodzi. Brzmi: co mi wychodzi i od którego miejsca zaczyna mnie to kosztować. I dlatego jeden plan rozwoju rozesłany całej kadrze menedżerskiej nie pasuje prawie do nikogo w tej grupie.

Skąd bierze się 12 archetypów

360review mierzy osiem wymiarów przywództwa: Zaufanie, Szacunek, Otwartość, Fokus, Standardy, Rozwój, Uczciwość i Autentyczność. Każdy z nich ocenia sam lider, a niezależnie od niego i anonimowo oceniają go ludzie, z którymi pracuje na co dzień. Skąd wzięło się akurat tych osiem wymiarów, opisujemy osobno w tekście o Mirror Model.

Prawie nikt nie wypada równo wysoko we wszystkich ośmiu wymiarach. Z odpowiedzi zespołu wyłania się kształt: dwa wymiary wyraźnie odstają w górę od reszty. To nie jest ranking cech ani lista zalet, tylko zapis tego, co ludzie faktycznie zauważają, gdy pracują z tą osobą przez dłuższy czas.

Te pary dwóch najwyżej ocenionych wymiarów dają 12 archetypów. Inne modele nazywają ten sam obszar stylami przywództwa albo typami lidera i wychodzą od tego, jak lider sam siebie opisuje. Tutaj nazwa bierze się z tego, co zgłosił zespół.

• Strażnik: Zaufanie i Szacunek
• Filar: Zaufanie i Autentyczność
• Kapitan: Zaufanie i Rozwój
• Sojusznik: Autentyczność i Szacunek
• Ambasador: Szacunek i Otwartość
• Pionier: Otwartość i Autentyczność
• Katalizator: Rozwój i Otwartość
• Wizjoner: Rozwój i Fokus
• Architekt: Fokus i Standardy
• Orędownik: Standardy i Rozwój
• Challenger: Autentyczność i Standardy
• Mędrzec: Uczciwość i Standardy

12 archetypów po kolei

Strażnik

Zaufanie i Szacunek. Przy Tobie ludzie czują się bezpiecznie, więc trudna sprawa trafia na stół wtedy, gdy jest jeszcze mała i da się ją rozwiązać bez większych kosztów. Ochrona zamienia się jednak w filtr: osłaniasz zespół tak skutecznie, że zostaje bez informacji, których naprawdę potrzebował. Następnym razem powiedz o problemie, zanim go rozwiążesz. To czekanie na gotową odpowiedź zostawia ludzi nieprzygotowanych, a nie sam problem.

Filar

Zaufanie i Autentyczność. Jesteś stałym punktem, gdy wszystko dookoła się przesuwa, i zespół kalibruje się do Ciebie, bo wie, czego się spodziewać. Ta sama stałość działa przeciwko zespołowi w momencie, w którym to on musi się zmienić. Przy najbliższej okazji, gdy potwierdzacie dotychczasowy plan, powiedz zamiast tego, co powinno się zmienić. Bez tego Twój spokój jest odczytywany jako sygnał, że wszystko jest w porządku.

Kapitan

Zaufanie i Rozwój. Twoja wiara w ludzi jest widoczna i nikt nie musi jej zgadywać, więc zespoły przy Tobie podejmują większe ryzyko, niż podjęłyby same. Ta sama bliskość sprawia, że decyzje, których nikt nie polubi, przesuwają się w czasie. Podejmij niepopularną decyzję w tym tygodniu, a nie w następnym. Zwłoka nie jest odbierana jako namysł, tylko jako niepewność co do tego, czy ta decyzja w ogóle zapadnie.

Sojusznik

Autentyczność i Szacunek. Szczerość i ciepło idą u Ciebie w parze, więc zespół oczekuje od Ciebie prawdy i wsparcia naraz i zwykle dostaje jedno i drugie. Szacunek potrafi jednak wypchnąć szczerość: komunikat mięknie tak długo, aż przestaje cokolwiek zmieniać. W następnej trudnej rozmowie umieść niewygodną część przed uspokajającą. To po tej drugiej ludzie przestają słuchać, a z całej rozmowy zostaje im samo dobre wrażenie.

Ambasador

Szacunek i Otwartość. Łączysz ludzi, którzy sami by się nie spotkali, więc praca wymagająca kilku działów rusza z miejsca zamiast stać w kolejce do uzgodnień. Uwaga płynie jednak na zewnątrz, a najbliższy zespół dostaje resztę. Rozpisz godziny z ostatnich dwóch tygodni i sprawdź, ile z nich przypadło na własny zespół, a ile na wszystko poza nim. Ta proporcja mówi więcej niż jakakolwiek deklaracja priorytetów.

Pionier

Otwartość i Autentyczność. W trudną rozmowę i w nierozwiązany problem wchodzisz przed innymi, i dopiero wtedy reszta zespołu ma na to pozwolenie. Otwartych wątków robi się jednak więcej, niż zespół jest w stanie unieść, i nic nie wydaje się domknięte. Podnosząc pytanie, na które nie masz odpowiedzi, powiedz od razu, co dzieje się dalej. Otwarty problem, którego nikt nie prowadzi dalej, jest tą częścią, której zespół nie udźwignie.

Katalizator

Rozwój i Otwartość. Widzisz, co ktoś mógłby robić, zanim ta osoba sama to zobaczy, i robisz miejsce, żeby mogła to sprawdzić w praktyce. Zaczętych rzeczy jest jednak znacznie więcej niż skończonych, a zespół nie ma na czym budować dalej. Ustal termin kolejnej rozmowy, zanim ta rozwojowa dobiegnie końca, a nie kilka tygodni później. Data w kalendarzu jest jedyną różnicą między rozmową rozwojową a dobrym zamiarem.

Wizjoner

Rozwój i Fokus. Widzisz, dokąd praca powinna zmierzać, i potrafisz zbudować drogę, która tam prowadzi, zamiast poprzestać na opisaniu celu. Dystans między tą przyszłością a dzisiejszym dniem zespołu rośnie jednak szybciej, niż zespół jest w stanie go pokonać, i w pewnym momencie przestaje motywować. Na najbliższym spotkaniu zacznij od bieżącego tygodnia i dopiero stamtąd prowadź w górę. Kiedy zaczynasz od celu, gubisz każdego, kto ma zaległości z dzisiaj.

Architekt

Fokus i Standardy. Zamieniasz szum w klarowność: zespół wie, co się teraz liczy i jak wygląda dobra robota, więc porusza się szybko. Ta klarowność zostaje jednak przy jednej osobie, a zespół nie umie jej zastosować do niczego, czego wcześniej nie przewidziano. Mówiąc o standardzie, powiedz też, przed czym on chroni. Reguła, która ma powód, daje się przenieść na sytuację, której nie było w żadnym planie.

Orędownik

Standardy i Rozwój. Trzymasz wysoką poprzeczkę i jednocześnie pomagasz ją osiągnąć, więc zespoły odkrywają u siebie poziom, o który same by się nie podejrzewały. Standardy potrafią jednak wyprzedzić realne możliwości, a zachęta przestaje działać na kogoś, kto jest już na granicy swoich sił. Zanim podniesiesz poprzeczkę, zdecyduj, co w zamian znika z listy. Bez tej drugiej decyzji podniesienie poprzeczki jest po prostu dołożeniem pracy.

Challenger

Autentyczność i Standardy. Mówisz wprost, że praca jest za słaba, i zespół czyta to jako chęć, żeby było lepiej, a nie jako ocenę ludzi. Kwestionowanie staje się jednak odruchem, więc ludzie przestają przynosić rzeczy niedokończone, czyli dokładnie te, na których zależało Ci najbardziej. Zgłoś wątpliwość, dopóki decyzja jest jeszcze otwarta, zamiast wracać do niej na przeglądzie po fakcie. Ta sama uwaga zgłoszona wcześniej zmienia decyzję, zgłoszona później zmienia tylko nastrój.

Mędrzec

Uczciwość i Standardy. Twoja ocena trzyma się zasady wtedy, gdy decyzja jest naprawdę trudna, i zespół o tym wie, więc trafiają do Ciebie sprawy, w których łatwa odpowiedź i słuszna odpowiedź to nie to samo. Ta sama zasada blokuje jednak ruch, gdy zasobów jest mało i trzeba wybierać. Na spotkaniu, na którym pada propozycja skrótu, nazwij konkretne zobowiązanie, które ten skrót łamie. Z nazwanym zobowiązaniem da się coś zrobić, z ogólnym niepokojem nie.

Co z tym zrobić

Ryzyko jest tą połową, której jeszcze nie znasz. Swoją mocną stronę większość liderów rozpoznaje bez żadnego badania: to jest ta część, którą słyszy się w rozmowach rocznych i w podziękowaniach po projekcie. Druga połowa opisu, czyli moment, w którym ta sama mocna strona zaczyna kosztować, jest zwykle nowa. Właśnie ona jest powodem, dla którego opis archetypu warto przeczytać do końca.

Praca nad tym, co już wychodzi Ci dobrze, zwraca się najsłabiej. Kolejna godzina zainwestowana w wymiar, który zespół i tak ocenia wysoko, nie zmieni prawie niczego. Zysk leży tam, gdzie ta sama siła przekracza swoją użyteczność, bo to jedyne miejsce, w którym niewielka korekta zmienia doświadczenie całego zespołu.

Archetyp bierze się z odpowiedzi zespołu, a nie z Twoich. Dlatego ktoś, kto nie ma wątpliwości, którym z 12 archetypów jest, to dokładnie ta osoba, która powinna to sprawdzić. O tym, jak para wymiarów zamienia się w nazwę, piszemy osobno.

Jak się tego dowiedzieć

Lider ma dostęp do swoich intencji. Zespół ma dostęp do jego zachowania. Tylko to drugie jest tym, czego ludzie faktycznie doświadczają, a jedno z drugim nie zawsze się pokrywa.

To nie jest kwestia szczerości wobec samego siebie. Nawet lider, który myśli o sobie bardzo uczciwie, opisuje coś, do czego zespół nie ma wglądu, i pomija to, co zespół widzi codziennie. Ta asymetria jest wpisana w rolę i nie znika wraz z dobrymi intencjami.

Badanie 360 stopni ustawia obie te rzeczy obok siebie. Ludzie wokół Ciebie odpowiadają anonimowo na te same pytania, na które odpowiadasz o sobie. Dopiero zderzenie tych dwóch obrazów pokazuje, w którym miejscu Twoje wyobrażenie o sobie i doświadczenie zespołu przestają się pokrywać, i który z 12 archetypów zespół faktycznie opisuje.