The Mirror Model

The Mirror Model opiera się na odkryciu, do którego trzy z najbardziej wpływowych badań nad przywództwem ostatnich dwóch dekad (Project Oxygen Google, badania Harvardu nad bezpieczeństwem psychologicznym i badanie Gallupa obejmujące 10 000 osób) doszły niezależnie od siebie: to co wyróżnia skutecznych liderów to nie wizja ani strategia, lecz niewielki zestaw zachowań opartych na relacjach.

Najniebezpieczniejsza luka w przywództwie

Istnieje luka między tym, jak myślisz, że przewodzisz, a tym, jak ludzie wokół ciebie naprawdę doświadczają twojego przywództwa. Istnieje u niemal każdego. I w większości organizacji wszyscy o tym mówią. Tylko nie bezpośrednio do lidera, który powinien to usłyszeć.

Wiem to, bo sam to przeżyłem. Jako założyciel byłem pewien, że komunikuję oczekiwania jasno: rezultaty, terminy, priorytety. Wydawało mi się oczywiste. Gdy feedback ujawnił, że mój zespół doświadczał czegoś zupełnie innego, dwuznaczności tam, gdzie ja widziałem jasność, zamieszania tam, gdzie ja widziałem kierunek, moim pierwszym odruchem było się nie zgadzać. Ale wzorzec był niezaprzeczalny. Nie byłem takim komunikatorem, za jakiego się uważałem. W momencie, gdy to zaakceptowałem, zacząłem spisywać rzeczy, potwierdzać zrozumienie i weryfikować zamiast zakładać. Luka się zmniejszyła. Nie dlatego, że stałem się inną osobą, lecz dlatego, że wreszcie mogłem zobaczyć to, co mój zespół zawsze widział.

Liderzy działają z niepełnymi informacjami. Ty widzisz swoje intencje. Twój zespół widzi twoje zachowanie. To nie jest to samo. Dekady danych z feedbacku 360 stopni, w tym baza danych Zenger & Folkman obejmująca ponad 1,5 miliona ocen 122 000 liderów, potwierdzają, że liderzy rutynowo przeceniają własną skuteczność. Osoby, które najbardziej potrzebują trafnej samoświadomości, są najmniej skłonne ją posiadać.

Gallup odkrył coś równie wymownego w swoim globalnym badaniu obejmującym ponad 10 000 osób z wielu krajów. Gdy zapytali, czego ludzie najbardziej potrzebują od liderów w swoim życiu, odpowiedzi skupiły się wokół czterech rzeczy: zaufania, troski, stabilności i nadziei. Gdy ludzie ufają swoim liderom, co drugi jest zaangażowany w pracę. Gdy nie ufają, tylko co dwunasty. Luka między samopercepcją a rzeczywistością to nie akademicka ciekawostka. To ryzyko operacyjne.

Co zbudowaliśmy

The Mirror Model to framework ośmiu wymiarów przywództwa, z których każdy jest mierzony jednym stwierdzeniem na sześciopunktowej skali. Całe badanie zajmuje 90 sekund. Nie ma neutralnego środka skali. Każda odpowiedź niesie sygnał.

Osiem wymiarów zostało wybranych przez mapowanie punktów zbieżności głównych badań nad przywództwem. Kiedy Google, Harvard, Gallup, Kouzes & Posner, Zenger & Folkman i tradycja przywództwa służebnego Greenleafa niezależnie identyfikują te same zachowania jako kluczowe, ta zbieżność jest sygnałem. Filtrowaliśmy pod kątem wymiarów, które zespoły mogą bezpośrednio obserwować i oceniać: zachowań opartych na relacjach, o których badania pokazują, że mają największy wpływ na to, czy ludzie ufają liderowi, podążają za nim i rozwijają się pod jego kierownictwem.

Osiem wymiarów

1. Szacunek. Nie chodzi o grzeczność. Chodzi o to, czy lider nie tworzy zbędnych obciążeń. Ten wymiar nie pojawia się w większości frameworków, ale zapytaj kogokolwiek, kto pracował dla zdezorganizowanego lidera, a powie ci, że powinien.

2. Otwartość. Projekt Aristotle Google badał 180 zespołów przez dwa lata i odkrył, że bezpieczeństwo psychologiczne było najsilniejszym predyktorem efektywności zespołu. To pytanie mierzy je dla konkretnego lidera.

3. Fokus. W globalnym badaniu Gallupa najczęściej wymienianą potrzebą wobec liderów była nadzieja: pewność, że lider wie, dokąd zmierza. Liderzy z najwyższymi wynikami tu chronią swój zespół przed rozpraszaniem.

4. Standardy. Mierzy dwie rzeczy jednocześnie: czy ten lider tworzy doskonałą pracę i czy wymaga tego samego od innych? Zenger i Folkman odkryli, że jedną z najczęstszych fatalnych wad wśród najgorszych 10% z 122 000 liderów nie była niekompetencja, ale tolerowanie przeciętności.

5. Rozwój. Kiedy Google badało, co sprawia, że menedżerowie mają znaczenie, pierwszym zachowaniem było "bycie dobrym coachem." Nie strategiem. Nie decydentem. Coachem.

6. Uczciwość. Zenger i Folkman zidentyfikowali 546 liderów z krytycznymi wadami w uczciwości i odkryli, że tylko 21% poprawiło się z czasem. Problemy z uczciwością to wzorce charakteru, nie luki umiejętności, co czyni je najważniejszą rzeczą do monitorowania.

7. Autentyczność. Jedyny wymiar oparty na percepcji. Lider może spełniać każde inne kryterium i wciąż sprawiać wrażenie, że odgrywa rolę. Ludzie to wyczuwają, a gdy to robią, wszystko, co lider mówi, jest traktowane z rezerwą.

8. Zaufanie. Emocjonalna kotwica oceny. Nie zaufanie w abstrakcji, lecz lojalność pod presją: czy ta osoba będzie przy mnie, gdy coś pójdzie nie tak i łatwiej byłoby odwrócić wzrok?

Decyzje projektowe

Trzy decyzje projektowe mają znaczenie. Sześciopunktowa skala bez neutralnego środka, bo najpopularniejsza odpowiedź w każdej ankiecie to środek i nic nie mówi. Osiem pytań zamiast czterdziestu, bo badania ankietowe pokazują, że jakość odpowiedzi spada po dziesiątym pytaniu, a my chcieliśmy, by każda odpowiedź się liczyła. I samoocena jako pierwsza: zanim liderzy udostępnią ankietę, muszą sami ocenić siebie we wszystkich ośmiu wymiarach. Bez tego kroku masz feedback. Z nim masz lustro.

Dwadzieścia odrębnych odczytów na wymiar

Dwóch liderów może uzyskać dokładnie taki sam wynik w wymiarze i otrzymać zupełnie różne wskazówki. To jest zamierzone.

Każdy z ośmiu wymiarów generuje do 20 odrębnych narracyjnych odczytów w raporcie. System odczytuje kombinację pasma (gdzie bezwzględny wynik leży na pięciu poziomach) i kształtu (czy ty i twój zespół jesteście zgodni, czy przeceniłeś lub niedoceniłeś siebie, albo czy twój zespół jest podzielony na dwa różne doświadczenia ciebie). Wynik zespołu 3,2 ze ślepą plamą generuje inne wskazówki niż 3,2, gdzie ty i twój zespół widzicie rzeczy tak samo. Silny wynik przy podzielonym zespole ujawnia coś innego niż silny wynik przy ciasnym konsensusie.

Kierunek luki ma równie duże znaczenie co jej wielkość. Jeśli oceniłeś siebie znacznie wyżej niż twój zespół, masz ślepą plamę: twój zespół konsekwentnie widzi coś, czego ty nie rejestrujesz. Jeśli twój zespół ocenił cię wyżej niż ty siebie, masz ukrytą siłę: niedoceniasz zachowania, które twój zespół naprawdę ceni. Działanie dla każdego przypadku jest inne. Jedno prosi o zbadanie i korektę. Drugie prosi o bardziej świadome inwestowanie w to, co już działa, bo liderzy, którzy zaniżają swój wynik w danej sile, zwykle przestają chronić nawyki, które ją wyprodukowały.

Twój archetyp przywódczy

Poza ośmioma wynikami wymiarowymi, raport wywodzi nazwany Archetyp Przywódczy z dwóch wymiarów, w których twój zespół ocenia cię najwyżej. Możliwych jest dwanaście archetypów, w tym Kapitan (zaufanie i rozwój), Mędrzec (uczciwość i standardy), Challenger (autentyczność i standardy), Strażnik (zaufanie i szacunek), Katalizator (rozwój i otwartość), Pionier (otwartość i autentyczność) i sześć innych. Każdy archetyp opisuje konkretny wzorzec zachowania, którego twój zespół naprawdę doświadcza, nie tożsamość wybraną przez ciebie.

Archetyp nazywa prawdziwą siłę, zanim nazwie ryzyko. Tam gdzie błyszczycie, jest specyficzne dla pary wymiarów. Podobnie cień: warunek, w którym ta sama siła się odwraca. Kapitan jest najbardziej skuteczny, gdy zespół potrzebuje pewności bardziej niż kierunku. Tryb awaryjny to zaangażowanie się w zespół do tego stopnia, że trudne decyzje są odkładane poza punkt, w którym wcześniejsze działanie byłoby łatwiejsze dla wszystkich. Challenger utrzymuje wysoki standard i ma autentyczność, by nazwać, gdy coś nie spełnia wymagań. Tryb awaryjny to wyzwanie, które staje się domyślnym trybem niezależnie od kontekstu, co zaczyna kurczyć myślenie w pokoju zamiast je rozszerzać.

Znajomość archetypu pomaga interpretować resztę raportu. Jeśli jesteś Mędrcem, niższy wynik Otwartości ma inne znaczenie niż u Pioniera. Jeśli jesteś Katalizatorem, deficit zamknięcia pętli w feedbacku Przestań łączy się bezpośrednio z wzorcem, który opisuje twój archetyp. Archetyp to nie pudełko. To soczewka do czytania wszystkiego innego.

Co pokazuje lustro

Gdy wypełnisz ocenę, system generuje raport coachingowy: twoje konkretne mocne strony, obszary do rozwoju i powtarzające się tematy z otwartego feedbacku tekstowego twojego zespołu, zamienione na konkretny plan działania, od którego możesz zacząć natychmiast.

Lustro pokazuje, gdzie jesteś. Raport pokazuje, dokąd iść. Zamknięcie tej luki to praca.

Źródła

1. Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005). "Authentic leadership development." The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338.
2. Chang, L. (1994). "A psychometric evaluation of 4-point and 6-point Likert-type scales." Applied Psychological Measurement, 18(3), 205-215.
3. Edmondson, A.C. (1999). "Psychological safety and learning behavior in work teams." Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
4. Google re:Work (2015). "Guide: Understand team effectiveness." Project Aristotle findings.
5. Greenleaf, R.K. (1970). "The Servant as Leader." Robert K. Greenleaf Center.
6. Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (2017). The Leadership Challenge, 6th edition. Jossey-Bass.
7. Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass.
8. Rath, T. & Conchie, B. (2008). Strengths Based Leadership. Gallup Press.
9. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2009). "Ten Fatal Flaws That Derail Leaders." Harvard Business Review.
10. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2002). The Extraordinary Leader. McGraw-Hill.