De 12 ledelsesarketyper: hvilken type leder er du?

Hvorfor generelle ledelsesråd sjældent flytter noget

Lyt mere. Deleger mere. Vær tydeligere i din kommunikation. Rådene er ikke forkerte. De er bare uden værdi for en konkret leder, fordi de ikke ved, hvem de taler til.

Tag »deleger mere«. For en leder, der allerede har lagt så meget ansvar ud, at ingen længere er sikker på, hvem der bestemmer, er det et spildt kvartal. For lederen ved siden af er det den eneste ændring, der betyder noget i år. Samme sætning, modsat virkning.

Rådene overlever i den form, fordi de er sikre. Formuleret bredt nok kan de ikke tage fejl om nogen bestemt. Prisen for den sikkerhed er, at de heller ikke rammer nogen bestemt.

Et brugbart råd kræver to ting først: hvad du allerede er god til, og hvad netop den styrke koster dig.

En svaghed er en styrke, der ikke ved, hvornår den skal stoppe

Det, et team roser sin leder for, og det, det samme team brokker sig over, er meget ofte den samme adfærd set fra to sider.

Lederen, der skærmer sit team mod støjen fra resten af organisationen, er den, alle er glade for i en travl periode. Det er også den, der får sine folk til at opdage en omlægning en uge for sent. Lederen, der siger direkte, at et stykke arbejde ikke er godt nok, hæver niveauet i afdelingen. Det er også den, folk holder op med at vise halvfærdige udkast, og det halvfærdige er præcis dér, hvor en indvending stadig når at gøre en forskel.

Det er et spørgsmål om dosering, ikke om karakter. Ingen af de to ledere skal blive et andet menneske. De skal vide, hvor deres eget mønster begynder at koste mere, end det giver.

Derfor er det nyttige spørgsmål ikke, hvad du er dårlig til. Det er, hvad du er god til, og hvor det begynder at koste dig noget.

Og derfor passer én udviklingsplan, der bliver delt ud til en hel ledergruppe, stort set ikke på nogen i den.

Otte dimensioner, to der stikker ud

360review måler otte dimensioner: Tillid, Respekt, Åbenhed, Fokus, Standarder, Vækst, Integritet og Autenticitet. Lederen vurderer sig selv. Menneskene omkring lederen svarer på de samme udsagn, hver for sig og anonymt. Grundlaget er beskrevet i gennemgangen af Mirror Model.

Næsten ingen ligger jævnt højt hele vejen rundt. Det, der tegner sig, er et mønster: to dimensioner, der ligger tydeligt over resten i teamets svar. De par udgør de 12 arketyper.

Andre modeller dækker det samme område og kalder det ledelsesstile eller ledertyper. Forskellen ligger i, hvor navnet kommer fra. Det er ikke en test, du selv har udfyldt. Det er det mønster, dine medarbejdere har beskrevet.

• Vogteren: Tillid og Respekt
• Den Stødige: Tillid og Autenticitet
• Kaptajnen: Tillid og Vækst
• Den Ærlige: Autenticitet og Respekt
• Ambassadøren: Respekt og Åbenhed
• Pioneren: Åbenhed og Autenticitet
• Alkymisten: Vækst og Åbenhed
• Visionæren: Vækst og Fokus
• Arkitekten: Fokus og Standarder
• Forkæmperen: Standarder og Vækst
• Udfordreren: Autenticitet og Standarder
• Den Vise: Integritet og Standarder

De 12 arketyper

Vogteren

Tillid og Respekt. Folk føler sig trygge omkring dig, og det har en konkret følge: svære sager kommer på bordet, mens de stadig er små.

Prisen kommer, når beskyttelsen bliver til et filter. Du sorterer i, hvad teamet skal belastes med, og så står folk uden information, de havde brug for.

Fortæl dit team om et problem, før du har løst det. Det er ventetiden på løsningen, der holder dem udenfor.

Den Stødige

Tillid og Autenticitet. Du er det faste punkt, når alt andet flytter sig. Folk ved, hvad de får, og det er ikke en lille ting i et år med omlægninger.

Når teamet så skal forandre sig, arbejder den samme rolighed imod det. Ingen bevæger sig, fordi ingen kan se, at noget haster.

Næste gang en plan skal bekræftes, så sig i stedet, hvad der bør laves om. Ellers bliver roen læst som et signal om, at alt er, som det skal være.

Kaptajnen

Tillid og Vækst. Din tro på folk er synlig, og den har en målbar virkning: teams omkring dig tør mere, end de ellers ville.

Det bliver dyrt, når en beslutning er upopulær. Du udskyder den, som regel med et argument om timing, og udskydelsen fylder til sidst mere end selve beslutningen.

Tag den upopulære beslutning i denne uge i stedet for den næste. Forsinkelsen bliver ikke læst som hensyn, men som tvivl om, hvorvidt beslutningen overhovedet kommer.

Den Ærlige

Autenticitet og Respekt. Du er ærlig og varm på én gang. Dit team regner med begge dele: at få sandheden at vide, og at have nogen, der taler deres sag.

Prisen er, at hensynet fortrænger ærligheden. Budskabet bliver pakket ind, indtil der ikke er nok tilbage til at handle på.

Læg den svære del først og det beroligende bagefter. Det er efter beroligelsen, folk holder op med at lytte.

Ambassadøren

Respekt og Åbenhed. Du forbinder mennesker på tværs af huset, og det er derfor, opgaver, der kræver flere funktioner, faktisk bevæger sig hos dig.

Opmærksomheden går udad. Dit eget team får det, der er tilbage, og de mærker forskellen længe før du gør.

Tæl efter: hvor mange timer har du brugt sammen med dit eget team de sidste to uger, og hvor mange har du brugt alle andre steder? Stil de to tal ved siden af hinanden.

Pioneren

Åbenhed og Autenticitet. Du går først ind i den svære samtale og i det problem, ingen har løst. Ingen behøver at bede dig om at sige det, alle andre tænker.

Det efterlader flere åbne spørgsmål, end teamet kan bære. Til sidst føles ingenting afgjort.

Når du rejser et spørgsmål, du ikke selv kan svare på, så sig samtidig, hvad der sker med det: hvem der tager det, og hvornår I vender tilbage til det. Et åbent problem uden ejer er den del, et team ikke kan holde til.

Alkymisten

Vækst og Åbenhed. Du ser, hvad folk kunne blive til, og du laver plads til, at de kan prøve det af. Det er sjældnere, end de fleste ledere tror.

Bagsiden er, at der bliver sat meget i gang og gjort lidt færdigt. Udviklingssamtalen var god. Hvad der kom ud af den, kan ingen huske.

Sæt datoen for opfølgningen, før samtalen slutter. Ikke bagefter.

Visionæren

Vækst og Fokus. Du kan se, hvor arbejdet skal hen, og du kan tegne vejen derhen. Folk følger dig, fordi retningen giver mening.

Afstanden mellem den fremtid og teamets nu er prisen. Vokser den for hurtigt, holder billedet op med at motivere.

Start ved denne uge, og bind opad derfra. Åbner du med målet, taber du alle dem, der er bagud på i dag.

Arkitekten

Fokus og Standarder. Du laver støj om til klarhed. Dit team ved, hvad der betyder noget, og det er derfor, de kan arbejde hurtigt uden at spørge om alting.

Klarheden bliver bare hos én person. Dukker der noget op, du ikke har forudset, kan teamet ikke bruge klarheden på det.

Sig, hvad en standard beskytter imod, ikke kun hvad den kræver. Så kan den også bruges på de situationer, du ikke har beskrevet på forhånd.

Forkæmperen

Standarder og Vækst. Du stiller høje krav og hjælper folk med at leve op til dem. Kombinationen er grunden til, at teams omkring dig finder et loft, der ligger højere, end de selv troede.

Så løber kravene fra kapaciteten. Opmuntring virker ikke på et menneske, der allerede arbejder på grænsen.

Beslut, hvad der ryger af listen, før du hæver niveauet. I den rækkefølge.

Udfordreren

Autenticitet og Standarder. Du siger direkte, når noget ikke er godt nok, og folk hører det som det, det er: en forventning om, at det kan gøres bedre.

Med tiden bliver indvendingen en refleks. Så holder folk op med at komme med det halvfærdige, og det halvfærdige var netop det, du havde brug for at se.

Rejs din indvending, mens beslutningen stadig er åben, ikke i evalueringen bagefter.

Den Vise

Integritet og Standarder. Når en beslutning er reelt svær, holder din dømmekraft fast i princippet. Det er derfor, folk kommer til dig med de sager, der ikke har et pænt svar.

Når ressourcerne er knappe, spærrer princippet for fremdriften. Nu er du den, der bremser.

Når genvejen bliver foreslået, så sig i selve mødet, hvilket konkret løfte den bryder. Et konkret løfte kan man forholde sig til. En vag fornemmelse af, at noget er galt, kan man ikke.

Hvad du kan bruge det til

Risikoen ligger i den halvdel, du ikke kendte i forvejen. De fleste ledere genkender deres styrke med det samme. Det er sjældnere, at man selv har set, hvad den koster, og det er præcis derfor, den bliver ved med at koste.

Den mindste gevinst ligger i at blive endnu bedre til det, du allerede kan. Et par point mere på din stærkeste dimension ændrer ikke noget for dem, der arbejder for dig. Gevinsten ligger der, hvor styrken løber videre, end den er nyttig.

Arketypen kommer fra teamets svar, ikke fra dine egne. Derfor er den læser, der er helt sikker på, hvilken af de 12 vedkommende er, netop den læser, der har mest ud af at tjekke efter. Sådan udpeges arketypen ud fra de to dimensioner, teamet vurderer højest.

Sådan finder du ud af det

Du har adgang til dine intentioner. Dit team har adgang til din adfærd. Kun det sidste er det, folk oplever.

Det er ikke et spørgsmål om ærlighed. Det er en strukturel forskel, og den forsvinder ikke, fordi du gør dig umage.

En 360-graders vurdering lægger de to ting ved siden af hinanden: menneskene omkring dig svarer på de samme spørgsmål, som du svarer om dig selv, hver for sig og anonymt.