¿Cómo hablo con mi equipo de los resultados de mi 360?
Habla de tus resultados con las personas que respondieron a tu 360: tus colaboradores directos, tu responsable y tus pares. Llévales los temas que se repiten en las respuestas, no puntuaciones ni comentarios literales, y uno o dos cambios concretos que vas a hacer. Pídeles que te avisen cuando noten el cambio y, en las semanas siguientes, vuelve a preguntarles: «¿Notáis alguna diferencia en lo que hago desde que hablamos?».
Por qué importa esa conversación
El estudio más amplio sobre lo que pasa cuando un directivo vuelve a hablar con quienes lo valoraron lo publicaron Marshall Goldsmith y Howard Morgan en 2004, en la revista strategy+business. Reunieron datos de programas de desarrollo de ocho grandes empresas: 11.480 directivos y más de 86.000 cuestionarios breves de seguimiento rellenados por sus compañeros, de 3 a 16 por directivo. Cada directivo eligió entre una y tres cosas que mejorar, las habló con sus compañeros y volvió a preguntarles más adelante.
Lo que separó a unos directivos de otros fue mantener esa conversación. Quienes hablaron con sus compañeros y volvieron sobre ello una y otra vez mejoraron claramente como líderes a ojos de esos compañeros; en quienes no lo hicieron, la mejora percibida apenas superó lo que cabría esperar por azar, y daba igual que tuvieran un coach externo, uno interno o ninguno. Los autores lo interpretan así: no hacer seguimiento no te convierte en mal líder, pero los demás no ven la mejora, y no hacer nada con lo que te dijeron puede leerse como indiferencia.
Un estudio con revisión por pares apunta en la misma dirección, algo que importa porque el de Goldsmith y Morgan es un artículo de revista, hecho con clientes de los propios autores, que muestra una relación y no una causa. Alan Walker y James Smither siguieron a 252 directivos de una misma empresa a lo largo de cinco encuestas anuales en las que sus colaboradores directos los valoraban. Los que se reunieron con su equipo para hablar de los resultados mejoraron más que los que no lo hicieron, y un mismo directivo mejoraba más en los años en que había comentado con su equipo los resultados del año anterior que en los años en que no, aunque, al no tratarse de un experimento, tampoco aquí queda probada la causa.
Con tus colaboradores directos
Dependen de ti en el día a día, y por eso son quienes más arriesgan al ser sinceros. Lo que hagas con sus respuestas les dice si valió la pena darlas.
- Lo que te han dicho Resume con tus palabras dos o tres temas: lo que funciona y lo que cuesta. No leas puntuaciones ni cites comentarios; así nadie siente que se señala su respuesta.
- Uno o dos cambios Di qué vas a hacer distinto y por qué has empezado por ahí. Con diez promesas nadie sabe qué observar; con una, lo sabe todo el equipo.
- Una petición clara Pide que te digan cuándo notan el cambio y, sobre todo, cuándo no. Ofrece también la opción de decírtelo a solas, porque no todo el mundo habla delante del grupo.
Con tu responsable
Tu responsable no depende de ti y puede darte lo que tu equipo no puede: apoyo, tiempo y margen para cambiar. Es una conversación menos delicada y más práctica.
- Lo esencial Cuenta los temas principales y lo que te sorprendió. No hace falta repasar el informe entero: lo que necesita saber es hacia dónde vas.
- El foco elegido Explica el cambio, o los dos cambios, en los que vas a trabajar y cómo sabrás si avanzas. Así podrá reconocerlo cuando lo vea.
- Apoyo y avisos Pide algo concreto: tiempo para una formación, más autonomía en un proyecto o que te avise cuando vuelvas a las andadas. Una petición precisa se atiende; una genérica se olvida.
Con tus pares
Tus pares te ven desde fuera de tu equipo: en reuniones conjuntas, en proyectos compartidos, cuando hay que repartir recursos. No dependen de ti ni te deben nada, así que su ayuda es voluntaria, y por eso vale tanto.
- Lo que les afecta Comparte los temas que tienen que ver con cómo trabajáis juntos, no los que solo atañen a tu equipo.
- Un cambio a la vista Elige uno que puedan ver desde donde están, como pasarles a tiempo la información que necesitan. Un cambio que solo nota tu equipo no les dirá nada.
- Una señal en el momento Pídeles que te lo digan al salir de una reunión si notan el cambio o si vuelves a lo de antes. Un comentario a tiempo vale más que esperar al próximo 360.
Frases que puedes usar
Adáptalas a tu forma de hablar. Lo que importa es lo que dicen, no las palabras exactas.
Para abrir la conversación
- «Gracias por responder al 360. He leído los resultados con calma y quiero contaros lo que me llevo.»
- «No voy a preguntar quién dijo qué. Me interesa lo que se repite, no de quién viene.»
Para anunciar el foco
- «De todo lo que salió, voy a trabajar en una cosa: dejar que acabéis de hablar antes de dar mi opinión.»
- «Hay más temas, pero si intento cambiarlo todo a la vez, no cambiaré nada.»
Para pedir ayuda
- «Si veis que vuelvo a cortar a alguien, decídmelo, aunque sea al acabar la reunión.»
- «Y si notáis que mejora, también quiero saberlo.»
Cuando alguien entra en detalles
- «Gracias por decírmelo. ¿Me pones un ejemplo reciente, para entenderlo bien?»
- «No te lo voy a discutir. Déjame pensarlo y lo volvemos a hablar.»
Con tu responsable
- «Del 360 me quedo con dos temas, y voy a centrarme en uno: delegar las decisiones que mi equipo ya puede tomar.»
- «¿Me avisas si ves que vuelvo a querer decidirlo todo yo?»
Con tus pares
- «En mi 360 salió que a veces os paso tarde la información que necesitáis.»
- «Voy a cambiarlo. ¿Me decís si en el próximo proyecto lo notáis?»
Cómo mantener viva la conversación
Una sola conversación no basta. Lo que los demás perciben es que vuelves sobre el tema: unos minutos al final de una reunión o en una charla a solas, en las semanas siguientes, para preguntar qué han notado.
En cada una de esas charlas, pregunta por algo que hayan podido ver y escucha la respuesta sin defenderte. Por ejemplo:
- «¿Has notado algún cambio en cómo llevo las reuniones?»
- «¿Ha habido algún momento en que haya vuelto a lo de antes?»
- «¿Qué debería hacer distinto en la próxima reunión?»
Si te dicen que no han notado nada, eso también es información: pregunta qué tendrían que ver para notarlo.
La conversación y el seguimiento dan fruto en el próximo 360. Quien vio que su opinión sincera se trató con respeto, se usó sin actitud defensiva y se retomó más adelante responde con más cuidado la vez siguiente; si discutes lo que te dijeron o lo olvidas, enseñas lo contrario, y el próximo 360 vale menos.
Errores que conviene evitar
- Preguntar o adivinar quién dijo qué En cuanto alguien sospecha que buscas al autor de un comentario, responde con más cautela, y tu próximo 360 te dice menos. Las respuestas son anónimas y lo siguen siendo: nada permite saber quién dio cada una. Lo que está en juego es la sinceridad: en un experimento de David Antonioni de 1994 con 38 directivos, las valoraciones firmadas salieron significativamente más altas que las anónimas. Si crees reconocer a alguien, no lo digas ni trates a esa persona de otra manera.
- Discutir el feedback Explicar por qué se equivocan enseña a todos que es mejor no decirte nada. Da las gracias, pregunta lo que no entiendas y decide después qué haces con ello.
- Prometer demasiado Diez compromisos no se cumplen ni se notan. Uno o dos, bien elegidos y cumplidos, sí.
- Contar solo lo bueno Si solo hablas de tus puntos fuertes, el equipo entiende que lo difícil no se toca. Nombra al menos un tema que te cueste.
- No volver a sacarlo Sin seguimiento, lo que se ve es indiferencia, aunque no la haya. En el trabajo de Goldsmith y Morgan, quienes no hicieron seguimiento apenas mejoraron a ojos de sus compañeros.
Cómo ayuda 360review
Un 360 de seguimiento en 360review te dice si la conversación llegó a quienes respondieron, no solo si tuvo lugar. Cada persona que responde contesta además, con un sí o un no, a esta pregunta, en la que aparece tu nombre: «Desde que terminó el 360 anterior, ¿ha hablado [tu nombre] contigo de sus resultados?». En tu panel ves cuántas personas dijeron que sí, nunca quiénes, y el dato solo aparece cuando al menos 5 personas han contestado a esa pregunta.
Para seguir leyendo
- Cómo dar feedback 360. El otro lado: qué se pide a quienes responden y cómo es un comentario útil.
- Cómo interpretar tus puntuaciones. Antes de hablar con nadie, aclara qué dicen tus resultados y qué no dicen.
- Tus puntuaciones fueron bajas. ¿Y ahora qué? Si los resultados te han dolido, empieza por aquí.
Preguntas frecuentes
¿Tengo que compartir los resultados del 360 con mi equipo?
No es obligatorio, pero sí recomendable. Los estudios citados asocian la mejora que perciben los demás con hablar de los resultados y hacer seguimiento, aunque muestran una relación, no una causa. Compartir no significa enseñar el informe: basta con los temas y con lo que vas a hacer al respecto.
¿Cuánto debo contar de mis resultados?
Lo suficiente para que el equipo se reconozca en ello: dos o tres temas, al menos uno difícil, y el cambio que has elegido. Las puntuaciones y las frases literales no hacen falta. El informe es tuyo y decides tú qué compartes. Después, en las semanas siguientes, pregunta: «¿Notáis alguna diferencia en lo que hago?».
¿Qué hago si el feedback fue duro?
Habla igualmente: un mal punto de partida no decide el final. En el estudio de Walker y Smither, hecho en una sola empresa, los directivos que partían de valoraciones bajas o medias mejoraron de forma significativa a lo largo de cinco años, más de lo que explicaría la simple vuelta de las puntuaciones bajas hacia la media. Elige el tema que más pesa y empieza por ahí.
¿Qué le cuento a mi responsable?
Los temas principales, el cambio o los dos cambios que has elegido y la ayuda que necesitas para llevarlos a cabo. Tu responsable puede darte tiempo y margen, y también decirte si nota la diferencia.
¿Cuánto debo esperar para hablar de los resultados?
Poco. Date unos días para digerirlos y elegir el foco, y habla mientras el 360 sigue reciente. Cuanto más esperes, más parecerá que no ha pasado nada.
¿Y si creo saber quién escribió un comentario?
Guárdatelo. Puedes equivocarte, y aunque aciertes, preguntarlo o actuar en consecuencia rompe el anonimato que hizo posible esa respuesta. Trabaja el tema como si viniera de cualquiera de quienes respondieron.
Fuentes
- Goldsmith, M. y Morgan, H. (2004). Leadership Is a Contact Sport: The “Follow-Up Factor” in Management Development. strategy+business, 36 (otoño de 2004). www.strategy-business.com/article/04307
- Walker, A. G. y Smither, J. W. (1999). A five-year study of upward feedback: What managers do with their results matters. Personnel Psychology, 52(2), 393-423. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb00166.x
- Antonioni, D. (1994). The effects of feedback accountability on upward appraisal ratings. Personnel Psychology, 47(2), 349-356. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1994.tb01728.x