The Mirror Model

The Mirror Model si basa su una scoperta a cui tre degli studi più influenti sulla leadership degli ultimi due decenni (il Project Oxygen di Google, la ricerca di Harvard sulla Psychological Safety e lo studio di Gallup su 10.000 persone) sono arrivati indipendentemente: ciò che distingue i leader efficaci non è la visione o la strategia, ma un piccolo insieme di comportamenti basati sulle relazioni.

Il divario più pericoloso nella leadership

Esiste un divario tra il modo in cui pensi di guidare e il modo in cui le persone intorno a te vivono realmente la tua leadership. Esiste per quasi tutti. E nella maggior parte delle organizzazioni, tutti ne parlano. Solo non direttamente al leader che ha bisogno di sentirlo.

Lo so perché l'ho vissuto in prima persona. Come fondatore, ero certo di comunicare le aspettative in modo chiaro: deliverable, scadenze, priorità. Mi sembrava ovvio. Quando i feedback hanno rivelato che il mio team viveva qualcosa di molto diverso, ambiguità dove io vedevo chiarezza, confusione dove io vedevo direzione, il mio primo istinto è stato discutere. Ma lo schema era innegabile. Non ero il comunicatore che credevo di essere. Nel momento in cui l'ho accettato, ho iniziato a mettere le cose per iscritto, a confermare la comprensione e a verificare invece di dare per scontato. Il divario si è ridotto. Non perché sono diventato una persona diversa, ma perché finalmente potevo vedere ciò che il mio team aveva sempre visto.

I leader operano con informazioni incomplete. Tu vedi le tue intenzioni. Il tuo team vede il tuo comportamento. Non sono la stessa cosa. Decenni di dati di feedback a 360 gradi, incluso il database di Zenger & Folkman con oltre 1,5 milioni di valutazioni su 122.000 leader, confermano che i leader sovrastimano abitualmente la propria efficacia. Le persone che più hanno bisogno di un'accurata consapevolezza di sé sono le meno propense ad averla.

Gallup ha scoperto qualcosa di altrettanto significativo nel suo studio globale su oltre 10.000 persone in diversi paesi. Quando hanno chiesto di cosa le persone hanno più bisogno dai leader nella loro vita, le risposte si sono concentrate su quattro elementi: fiducia, compassione, stabilità e speranza. Quando le persone si fidano dei loro leader, una su due è coinvolta sul lavoro. Quando non lo fanno, solo una su dodici. Il divario tra percezione di sé e realtà non è una curiosità accademica. È un rischio operativo.

Cosa abbiamo costruito

The Mirror Model è un framework di otto dimensioni della leadership, ciascuna misurata con una singola affermazione su una scala a sei punti. L'intera valutazione richiede 90 secondi. Non c'è un punto neutro centrale. Ogni risposta porta un segnale.

Le otto dimensioni sono state selezionate mappando i punti di convergenza dei principali studi sulla leadership. Quando Google, Harvard, Gallup, Kouzes & Posner, Zenger & Folkman e la tradizione della servant leadership di Greenleaf identificano indipendentemente gli stessi comportamenti come essenziali, quella convergenza è il segnale. Abbiamo filtrato le dimensioni che i team possono osservare e valutare direttamente: i comportamenti relazionali che la ricerca dimostra avere il maggiore impatto sul fatto che le persone si fidino, seguano e crescano sotto un leader.

Le otto dimensioni

1. Rispetto. Non si tratta di cortesia. Si tratta di capire se un leader crea un carico inutile. Questa dimensione non compare nella maggior parte dei framework, ma chiedi a chiunque abbia lavorato per un leader disorganizzato e ti dirà che dovrebbe.

2. Apertura. Il Project Aristotle di Google ha studiato 180 team per due anni e ha scoperto che la Psychological Safety era il primo predittore dell'efficacia di un team. Questa domanda la misura per un leader specifico.

3. Focus. Nello studio globale di Gallup, il bisogno più frequentemente citato che le persone avevano dai leader era la speranza: la fiducia che il leader sappia dove sta andando. I leader che ottengono i punteggi più alti qui proteggono il loro team dalle distrazioni.

4. Standard. Misura due cose contemporaneamente: questo leader produce un lavoro eccellente, e tiene gli altri allo stesso livello? Zenger e Folkman hanno scoperto che uno dei difetti fatali più comuni nel 10% inferiore dei 122.000 leader non era l'incompetenza, ma la tolleranza della mediocrità.

5. Crescita. Quando Google ha studiato cosa rende i manager importanti, il comportamento numero uno era "è un buon coach." Non stratega. Non decisore. Coach.

6. Integrità. Zenger e Folkman hanno identificato 546 leader con difetti fatali nell'integrità e hanno scoperto che solo il 21% è migliorato nel tempo. I problemi di integrità sono schemi caratteriali, non lacune di competenze, il che li rende l'aspetto più importante da monitorare.

7. Autenticità. L'unica dimensione basata sulla percezione. Un leader può spuntare tutte le altre caselle e dare comunque l'impressione di recitare un ruolo. Le persone lo percepiscono, e quando succede, tutto ciò che il leader dice perde valore.

8. Fiducia. L'ancora emotiva della valutazione. Non fiducia in astratto, ma lealtà sotto pressione: questa persona sarà ancora presente quando le cose andranno male e sarebbe più facile guardare dall'altra parte?

Le scelte progettuali

Tre scelte progettuali contano. Una scala a sei punti senza punto neutro centrale, perché la risposta più popolare in qualsiasi sondaggio è quella centrale e non dice nulla. Otto domande invece di quaranta, perché la ricerca sui sondaggi mostra che la qualità delle risposte cala dopo dieci e volevamo che ogni risposta contasse. E l'autovalutazione prima di tutto: prima di condividere il sondaggio, i leader devono valutare se stessi su tutte le otto dimensioni. Senza quel passaggio hai del feedback. Con esso hai uno specchio.

Cosa mostra lo specchio

Una volta completata la valutazione, viene generato un report di coaching basato sull'IA: i tuoi punti di forza specifici, le aree di crescita e i temi ricorrenti dal feedback testuale aperto del tuo team, trasformati in un piano d'azione concreto su cui puoi iniziare a lavorare immediatamente.

Lo specchio ti mostra dove sei. Il report ti mostra dove andare. Colmare il divario è il lavoro.

Riferimenti

1. Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005). "Authentic leadership development." The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338.
2. Chang, L. (1994). "A psychometric evaluation of 4-point and 6-point Likert-type scales." Applied Psychological Measurement, 18(3), 205-215.
3. Edmondson, A.C. (1999). "Psychological safety and learning behavior in work teams." Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
4. Google re:Work (2015). "Guide: Understand team effectiveness." Project Aristotle findings.
5. Greenleaf, R.K. (1970). "The Servant as Leader." Robert K. Greenleaf Center.
6. Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (2017). The Leadership Challenge, 6th edition. Jossey-Bass.
7. Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass.
8. Rath, T. & Conchie, B. (2008). Strengths Based Leadership. Gallup Press.
9. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2009). "Ten Fatal Flaws That Derail Leaders." Harvard Business Review.
10. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2002). The Extraordinary Leader. McGraw-Hill.