Il livello di fiducia del tuo team è solido.
Hanno risposto 11 persone: 7 collaboratori diretti e 4 colleghi. Il gap più ampio è su Rispetto: tu ti dai 5,0, loro ti danno 3,2.
Chiedi prima di risolvere
Quando qualcuno ti porta un problema, prima fai due domande di chiarimento. Poi ripeti ciò che hai sentito. Solo a quel punto proponi una strada. Lo scopo non è rallentare, ma far sì che la persona esca dalla conversazione sentendosi ascoltata.
Il Catalizzatore
Fai crescere le persone e ti lasci mettere in discussione da loro. Con te il team impara in fretta, perché le idee si possono provare e gli errori si possono dire.
L'archetipo fotografa come il tuo team ti ha percepito in questo ciclo: non è un'etichetta fissa né un test di personalità. Se lavori sul feedback, nel prossimo ciclo potrebbe emergerne uno diverso.
Le risposte del tuo team indicano che con te si impara in due direzioni: aiuti le persone a migliorare e accetti che loro dicano a te che cosa non funziona.
La Crescita da sola rischia di diventare una lezione a senso unico; l'Apertura da sola è un buon ascolto che non porta nessuno più avanti. Insieme mettono in moto il gruppo: chi riceve un consiglio da te sa di poterlo discutere, e chi ti critica vede che ne fai qualcosa. Il team prende così l'abitudine di sperimentare, parlare di ciò che non ha funzionato e riprovare, senza che il confronto diventi uno scontro. Spesso a queste due dimensioni si accompagna la Fiducia: chi trova ascolto e aiuto per crescere tende a credere che tu stia dalla sua parte.
Dove eccelli
Dai il meglio quando qualcosa deve cambiare e le persone devono cambiare insieme al lavoro: un nuovo metodo da introdurre, un team che ha smesso di imparare, un gruppo appena formato in cui nessuno osa ancora esporsi.
In queste situazioni fai le domande che aprono la discussione, dai spazio a chi ha un'idea diversa dalla tua e trasformi un errore in materiale di lavoro. Il team ha bisogno di te anche nelle fasi di ricerca, quando la soluzione non è ancora chiara e servono molti tentativi prima di quello buono. E quando c'è da far emergere un talento: vedi che cosa una persona potrebbe saper fare tra un anno e le offri l'occasione di provarci adesso.
Il punto di attenzione
L'entusiasmo per le idee nuove e per ciò che le persone possono diventare può far perdere di vista ciò che va finito.
Apri un'altra possibilità prima di aver chiuso la precedente, accogli ogni proposta come degna di un tentativo, tratti un lavoro incompleto come una tappa di apprendimento. Il team si sente stimolato, ma si ritrova con troppe piste aperte e nessuna certezza su quale venga prima o su quando un risultato sia abbastanza buono. Chi guida così tende a valutare Focus e Standard più in alto di quanto faccia il team: i tuoi punteggi ti dicono se vale anche per te.
Spunti d'azione
Questa settimana scegli un'iniziativa aperta da mettere in pausa e comunicalo al team: ogni cosa tolta dà spazio a quelle che restano.
Per ogni nuova idea, tua o di altri, chiedi: «Al posto di che cosa?» Se la risposta è «in aggiunta», l'idea aspetta il suo turno.
Fissa con il team che cosa vuol dire «finito» per i due lavori più importanti del mese, e non accettare meno, nemmeno da te.
Quando una persona sbaglia, dopo aver parlato di ciò che ha imparato chiedile anche quando consegnerà la versione corretta. Imparare e consegnare vanno insieme.
Fiducia
Un team può compensare le lacune nelle competenze o nella strategia. Una lacuna nella Fiducia, no. Quando la Fiducia è alta, le altre debolezze si possono correggere. Quando è bassa, nient'altro nei tuoi risultati conta davvero.
Basato su 11 rispondenti
«Mi fido che Mara difenda i miei interessi.»
Il tuo punteggio di Fiducia è 4,5 su 6, nella fascia Solido.
Le risposte sono vicine tra loro: il numero non nasconde opinioni opposte e rispecchia fedelmente come ti vede il team nel suo insieme.
Cosa significa
Le risposte si raccolgono intorno al 5 e sono vicine tra loro: almeno sette persone su dieci hanno scelto 4, 5 o 6, anche se qualcuna può essersi fermata più in basso.
Nel lavoro di ogni giorno chi ha risposto in genere si fida di te: ti porta un problema prima che diventi grave, ti dice quando non è d'accordo e conta sul fatto che, di norma, terrai presenti i suoi interessi. Resta da capire se questa fiducia regge quando la posta sale: il colloquio sulla carriera di un collaboratore diretto, una decisione che va contro un collega, le volte in cui porti la voce dei tuoi collaboratori a chi sta più in alto. Su questo un punteggio nella fascia Solido non dice ancora nulla.
Il cambiamento
A questo livello la fiducia non cresce con i gesti di ogni giorno, che ci sono già.
Cresce nei momenti in cui difendere gli interessi di una persona ti costa: quando la sostieni davanti a chi sta più in alto, quando ti assumi la responsabilità di un errore del team, quando dici un no scomodo e ne spieghi le ragioni. Chi non sale oltre la fascia Solido di solito fa bene il lavoro ordinario ed evita proprio quei momenti.
Questa settimana, prima di prendere una decisione che tocca il lavoro di una persona del team, chiedile: «Che cosa vuoi che difenda per te in questa decisione?»
Poi, a decisione presa, dille che cosa ne hai fatto.
Analisi dei gap
Come ti valuti tu e come ti valutano gli altri, dimensione per dimensione.
Su Rispetto il tuo punteggio è 5,0, la media del team 3,2: chi lavora con te vede più tempo sprecato di quanto ne veda tu.
Dal tuo punto di vista ogni richiesta ha una ragione: la riunione serve ad allinearsi, l'aggiornamento a sapere a che punto siamo, la modifica dell'ultimo momento a fare meglio. Per chi la riceve, la stessa richiesta può essere un'ora tolta al lavoro vero, un documento che nessuno leggerà, un compito da rifare perché nel frattempo l'obiettivo è cambiato. Il costo lo paga il team, e tu lo vedi solo in parte. È raro che qualcuno te lo dica apertamente: è più facile adeguarsi, e intanto concludere che il proprio tempo conta poco.
Il divario si chiude quando smetti di giudicare una richiesta dall'intenzione con cui la fai e cominci a giudicarla da quanto costa a chi la riceve. Le tue ragioni restano valide, ma non bastano a rendere utile un lavoro: utile è ciò che il team riconosce come tale, o di cui almeno capisce lo scopo.
Questa settimana, alla fine di una riunione convocata da te, chiedi a ciascuno di scrivere su un foglio, senza firma, una cosa che fai e che fa perdere tempo. Leggi i fogli più tardi, per conto tuo, e la settimana dopo di' al team quale abitudine hai deciso di cambiare.
Sull'Apertura tu e il team vedete la stessa cosa: il tuo punteggio è 5,0, la media del team 5,2. Un risultato solido, e condiviso.
Nel lavoro di ogni giorno vuol dire che, quando qualcuno ti contraddice o ti porta una critica, di solito ascolti prima di rispondere, e il team se ne accorge. Chi lavora con te sa che un'obiezione non costa cara: per questo è più facile che i problemi arrivino sul tuo tavolo quando sono ancora piccoli, e che in riunione si discuta nel merito invece di cercare il consenso. Il fatto che il tuo giudizio coincida con quello del team conta quanto il punteggio: sai come reagisci al disaccordo e non ti racconti una storia diversa da quella che vedono gli altri. Un margine resta, perché il punteggio è alto ma non pieno: è probabile che in qualche occasione la critica ti trovi meno disponibile.
A questo livello non serve cambiare metodo: serve non dare il risultato per acquisito. La disponibilità ad accogliere il disaccordo si logora nei momenti di pressione, quando i tempi sono stretti o la critica tocca una decisione a cui tieni. È lì che il team capisce se un'obiezione è ancora benvenuta. Chi mantiene un risultato così smette di aspettare le critiche e comincia a chiederle, soprattutto sulle proprie idee.
Questa settimana, alla prossima decisione che porti al team, prima di chiudere chiedi: «Che cosa non vi convince?» Poi aspetta in silenzio, senza riempire la pausa. Alla prima obiezione ringrazia e fai una domanda per capire meglio, prima di dire come la pensi.
Sul Focus il tuo punteggio è 5,0, la media del team 3,6: per te le priorità sono più chiare di quanto risultino a chi lavora con te.
Nella tua testa l'ordine delle cose è nitido: sai che cosa viene prima e perché. Al team, però, arriva un'immagine meno netta. Può dipendere da priorità che cambiano senza che il cambio venga annunciato, da richieste nuove che si aggiungono senza che nulla venga tolto, o da scelte che hai fatto e non hai spiegato. Tu vedi il filo che tiene insieme le decisioni; chi lavora con te vede le singole richieste, una dopo l'altra, e fatica a capire quale conti di più.
Le priorità non sono chiare quando le hai decise tu: lo sono quando il team sa ripeterle senza chiedertele.
Alla prossima riunione chiedi a ogni persona di scrivere, senza consultarsi con le altre, le due priorità del team per questo mese. Poi confrontate le risposte insieme. Dove coincidono con le tue, il messaggio è arrivato; dove divergono, hai trovato il punto da chiarire.
Su Standard ti assegni 5,0, il team ti dà 4,0. Per chi lavora con te la qualità c'è, ma è meno costante di come la vedi tu.
Tu conosci la cura che metti nel lavoro e le volte in cui hai chiesto di rifare una cosa: visto da dentro, il livello è alto. Il team vede un'altra parte della storia. È facile che chi lavora con te ricordi il lavoro uscito con qualche difetto perché la scadenza premeva, la richiesta di qualità arrivata a cose fatte, il livello preteso da qualcuno e non da altri. Tu ti giudichi dalle intenzioni e dai casi migliori, loro da ciò che arriva ogni giorno sulla loro scrivania. Nessuna delle due letture è falsa, ma è la loro a decidere quanto il team si sente tenuto a quel livello.
Il passo da fare è smettere di misurare lo standard su quello che intendi e cominciare a misurarlo su quello che gli altri ricevono. Un livello che non è stato detto in modo esplicito, per chi lavora con te, non esiste.
Questa settimana, prima di consegnare un tuo lavoro, chiedi a una persona del team: «Che cosa manca perché sia di alta qualità?» Ascolta senza spiegare e correggi almeno una cosa.
Su Crescita il team ti vede meglio di come ti vedi tu: la sua media è 5,5, nella fascia più alta, mentre tu ti dai 5,0. Per chi lavora con te, il tuo aiuto si sente.
Secondo il team aiuti le persone a migliorare più di quanto tu creda. È probabile che gran parte di ciò che fai non ti sembri degno di nota: una correzione data al volo, una domanda che fa ragionare, un compito affidato con fiducia. Per te è lavoro ordinario, per chi lo riceve è ciò che fa la differenza. Può anche darsi che tu ti misuri su un'idea di sviluppo più strutturata, fatta di piani e percorsi, e che al confronto ti sembri di fare poco. Il team, intanto, ha risposto guardando ai fatti.
Il cambiamento sta nel prendere sul serio questo giudizio invece di ridimensionarlo. Finché consideri marginale ciò che fai per far migliorare le persone, lo fai quando capita e non sai dire che cosa funziona. Quando sai che cosa il team apprezza, puoi farlo di proposito, ripeterlo e offrirlo anche a chi oggi ne riceve meno.
Questa settimana chiedi a due persone del team: «Che cosa ho fatto, negli ultimi mesi, che ti ha aiutato davvero a migliorare nel tuo lavoro?» Prendi nota delle risposte senza commentarle né sminuirle: è l'elenco di ciò che conviene continuare a fare.
Su Integrità il team ti dà 4,9 e tu ti dai 5,0: un punteggio solido, e la stessa lettura da entrambe le parti.
Nel lavoro di ogni giorno vuol dire che sulla tua parola si può costruire. Quando dici che una cosa sarà fatta, chi lavora con te la considera fatta e organizza il proprio lavoro di conseguenza, senza tenersi pronta un'alternativa. È un vantaggio che si vede poco proprio perché funziona: meno solleciti, meno controlli, decisioni più rapide. E sai di poterci contare, perché il tuo punteggio e quello del team raccontano la stessa cosa.
A questo livello il rischio non è mancare alla parola nelle cose importanti, ma farlo senza accorgertene in quelle piccole: il «ti faccio sapere» detto in corridoio, la risposta promessa e scivolata alla settimana dopo. Tra un punteggio solido e uno eccezionale la differenza sta quasi sempre lì, e nelle ultime parole dell'affermazione: «anche quando è difficile». Chi sale ancora tratta gli impegni minori come quelli grandi e, quando non può mantenerne uno, lo dice subito, prima che qualcuno lo chieda.
Questa settimana fai caso alle promesse dette di passaggio. Ogni volta che ti accorgi di dire «ci penso io» o «ti faccio sapere», aggiungi una data e prendine nota. Venerdì guarda quante ne hai mantenute.
Sull'Autenticità il tuo punteggio è 4,0, la media del team 4,5: chi lavora con te percepisce nella tua comunicazione più sincerità di quanta tu ne riconosca.
Per il tuo team la questione è chiara: quando comunichi, la sincerità arriva. A dubitarne sei tu. Capita spesso a chi, di ogni conversazione, ricorda soprattutto ciò che ha taciuto: la cosa detta con più prudenza del necessario, la critica ammorbidita, l'informazione che non potevi ancora condividere. Tu tieni il conto di queste omissioni, il team no: giudica quello che vede e che sente, e lo trova credibile. Il rischio, nel lavoro di tutti i giorni, è che il dubbio ti porti a correggere ciò che funziona: spiegare troppo, giustificarti, caricare di premesse messaggi che sarebbero arrivati benissimo così com'erano. E chi ti ascolta finisce per chiedersi che cosa ci sia dietro tanta cautela.
Il cambiamento comincia quando prendi sul serio il giudizio del team quanto prendi sul serio il tuo. La sincerità non richiede di dire tutto: richiede che quello che dici corrisponda a quello che pensi, e su questo chi lavora con te ti dà credito. Quando accetti che la riservatezza su alcune cose non toglie valore alla franchezza sulle altre, smetti di compensare e comunichi in modo più asciutto. Il credito che hai già diventa allora una risorsa da usare, anche per i messaggi difficili.
Questa settimana, dopo una riunione o un colloquio individuale in cui hai dovuto dire qualcosa di delicato, annota due cose: che cosa hai detto davvero e che cosa temi sia arrivato. Poi guarda i fatti: le domande che ti hanno rivolto, le reazioni, ciò che è successo dopo. Se il messaggio è stato accolto per quello che era, la prossima volta rinuncia alle premesse.
Sulla Fiducia il team ti dà 4,5: un punteggio solido. Tu ti assegni 5,0, almeno mezzo punto in più di quanto vedono le persone che lavorano con te.
Il team si fida che tu difenda i suoi interessi, ma meno di quanto pensi. Di solito non c'entrano le intenzioni: c'entra ciò che si vede. Tu ricordi ogni volta in cui hai preso le parti delle persone, in una discussione sul carico di lavoro, sulle risorse o su una scadenza; loro vedono soltanto il risultato che arriva, e non sempre sanno che dietro c'eri tu. Quando poi il risultato è sfavorevole e nessuno spiega com'è andata, resta il dubbio che i loro interessi non fossero sul tavolo. Così tu conti tutti gli sforzi, il team conta quelli di cui ha avuto notizia.
Il cambiamento è smettere di dare per scontato che il tuo impegno si veda. Difendere gli interessi del team conta per la Fiducia quando le persone lo sanno, o quando sanno perché non è stato possibile.
Questa settimana scegli una decisione recente che ha toccato il team e che hai discusso con altri. Raccontala alle persone in poche frasi: che cosa hai chiesto per loro, che cosa è passato, che cosa no e perché. Poi osserva le reazioni: se qualcosa le sorprende, è probabile che tu abbia trovato da dove nasce la differenza tra i due punteggi.
«Con quale probabilità consiglieresti di lavorare in un team o progetto guidato da Mara?»
5 Ambasciatori (9 o 10)5 Sostenitori (7 o 8)1 Scettico (6 o meno)
Il tuo +36 è nella fascia Solido.
Almeno quattro persone su cinque del tuo team sono tra gli Ambasciatori o tra i Sostenitori; gli Scettici, dove ci sono, arrivano al massimo a una su cinque.
Cosa significa
Nel lavoro di ogni giorno un punteggio così dice che con te si lavora bene, e che una parte del team lo direbbe anche a chi non ti conosce.
Gli Ambasciatori ti raccomanderebbero senza riserve: si fidano di come guidi, portano idee, si espongono quando serve. I Sostenitori sono soddisfatti: fanno la loro parte e ti rispettano, ma si fermano un passo prima di raccomandarti, e non spostano il punteggio né in su né in giù. Gli Scettici, dove ci sono, restano una minoranza ristretta, sempre meno numerosa degli Ambasciatori: hanno delle riserve, e non è detto che te le abbiano espresse tutte.
Il cambiamento
Da un risultato come questo di solito si sale quando qualche Sostenitore diventa Ambasciatore.
Tra un 8 e un 9 raramente c'è un problema da risolvere: c'è qualcosa che manca. Chi è soddisfatto ma non ti raccomanda di solito lavora bene, in autonomia, e proprio per questo riceve poco: poche occasioni per crescere, pochi pareri franchi, poca attenzione al suo percorso. Quando questo cambia, il passaggio avviene.
Questa settimana scegli una persona che collocheresti tra i Sostenitori e dalle un parere franco sul suo lavoro: una cosa che fa molto bene, con un esempio preciso, e una cosa che la porterebbe a un livello più alto.
Poi chiedile che cosa le servirebbe da te per arrivarci. Non sai chi ha risposto cosa, e non ti serve: ti basta la tua idea di chi lavora bene senza ricevere molto da te.