Come aiutare il tuo team a essere onesto

La ricerca della professoressa di Harvard Amy Edmondson sulla sicurezza psicologica mostra che la fiducia non è qualcosa che puoi creare dicendo alle persone di essere oneste. Deve essere strutturale. Un manager che dice "voglio il tuo feedback onesto" non è sufficiente se il sistema permette a quel manager di vedere chi ha detto cosa. Le persone rispondono agli incentivi e ai rischi, non alle rassicurazioni.

Come 360review protegge l'anonimato

Nessuna registrazione, nessuna identità

I rispondenti in 360review non creano un account, non inseriscono la loro email e non forniscono il loro nome in nessun momento. Ricevono un link, completano il questionario e lo inviano. Non c'è login, nessun cookie di tracciamento e nessun modo per il sistema o il leader di collegare una risposta a una persona. Questa non è una policy. È come è costruito il sistema.

La soglia delle cinque risposte

Il leader non vede nessun dato finché non sono state raccolte almeno cinque risposte. Questo impedisce il problema ovvio di un leader che invia il link a una sola persona, aspetta la risposta e poi sa esattamente chi ha detto cosa. Cinque è il minimo perché appaiano dati. Nei team piccoli di cinque o sei persone, a volte ci si preoccupa che la soglia da sola non sia sufficiente. Ma non viene raccolta alcuna informazione identificativa in nessun momento, e i nuovi dati appaiono solo in lotti. Anche in un team piccolo, non c'è modo di ricondurre un punteggio o un commento specifico a una persona specifica.

Rilascio in lotti dopo la soglia

Dopo che le prime cinque risposte sono arrivate, i nuovi dati vengono rivelati solo in lotti di tre. Se un leader ha già visto i risultati basati su cinque risposte e arriva una sesta, quella sesta risposta viene trattenuta fino all'arrivo di altre due. Il leader non vede mai una singola nuova risposta da sola. Questo rende impossibile isolare quando una persona specifica ha risposto e cosa ha detto.

Il caso statistico per cinque

La soglia delle cinque risposte non riguarda solo la privacy. È anche il livello minimo di cui il sistema ha bisogno per dire qualcosa di significativo su come è distribuito il tuo team, non solo su cosa ha mediato.

Quando hai abbastanza risposte, il sistema analizza la distribuzione dei voti all'interno di ogni dimensione, non solo la media. Su una scala da 1 a 6, una deviazione standard inferiore a 1.0 indica una lettura coesa del team: la maggior parte delle persone ti ha vissuto in modo simile. Una deviazione standard pari o superiore a 1.0 indica una diffusione significativa, che può significare due cluster che ti vivono diversamente (una distribuzione bimodale) o una gamma continua di visioni attraverso il team. Questa distinzione conta. Un consenso stretto a un dato punteggio significa che tutto il tuo team vede un divario allo stesso modo. Una spaccatura allo stesso punteggio significa che una parte del tuo team ti sperimenta bene e una parte no, il che è un problema diverso con un intervento diverso.

Sotto le cinque risposte, questo tipo di analisi distributiva non è affidabile. Una deviazione standard calcolata su tre valutazioni non porta quasi nessun segnale statistico. Il sistema aspetta cinque perché è quando la forma della distribuzione inizia a diventare significativa, non solo perché cinque sono sufficienti a proteggere l'anonimato. I due obiettivi si rafforzano a vicenda: il livello minimo che protegge i rispondenti è lo stesso che produce un'analisi che vale la pena leggere.

Se sei tu a dare il feedback

Dare feedback onesto a qualcuno che ha influenza sulla tua carriera può sembrare rischioso, anche quando ti viene detto che è sicuro. Ecco come 360review lo rende sicuro strutturalmente, non solo come promessa. Non inserisci il tuo nome o la tua email. Non crei un account. Il tuo leader non vede nulla finché almeno cinque persone non hanno risposto, e dopo solo in lotti di tre. Non c'è modo tecnico per nessuno di ricondurre le tue risposte a te.

Una cosa a cui prestare attenzione: il tuo feedback scritto è anonimo, ma dettagli molto specifici possono restringere il campo. Se scrivi "hai cancellato il nostro incontro individuale del martedì tre settimane di fila," e solo una persona ha un incontro individuale del martedì, il tuo leader potrebbe connettere i punti. Concentrati su pattern e comportamenti piuttosto che su date o episodi specifici. "Cancelli o riprogrammi spesso gli incontri individuali" dà lo stesso feedback senza identificarti.

Cosa possono fare i leader

Il sistema gestisce il lato strutturale. Ma il comportamento del leader conta ugualmente. La ricerca dello psicologo organizzativo Adam Grant suggerisce che i leader che chiedono feedback pubblicamente e rispondono ad esso visibilmente creano una cultura in cui dare feedback diventa normale anziché rischioso.

Spiega perché stai chiedendo

Quando invii il link di 360review al tuo team, digli perché. Non "perché me lo ha chiesto l'HR" ma "perché voglio migliorare nella guida di questo team e non posso farlo senza sapere cosa funziona e cosa no." Sii specifico. Sii breve. E dillo davvero.

Spiega come viene protetta la loro identità

La maggior parte delle persone non leggerà questo articolo. Quindi digli i punti chiave: non viene raccolto nessun nome o email, non vedi nulla finché cinque persone non hanno risposto, e dopo le nuove risposte appaiono solo in lotti di tre. Questo richiede dieci secondi da dire e rimuove la barriera più grande all'onestà.

Mostra loro cosa hai fatto con il feedback

Dopo aver letto il report e deciso su cosa lavorare, dillo al tuo team. Non hai bisogno di condividere i tuoi punteggi. Dì semplicemente: "Ho letto il feedback. Ecco la cosa su cui lavorerò nei prossimi 90 giorni." Kim Scott, autrice di Radical Candor, sostiene che questo è la cosa più potente che un leader possa fare per costruire una cultura del feedback: dimostrare che l'onestà porta all'azione, non alle ritorsioni. E se ti vendichi, o anche se le persone sospettano che potresti farlo, nessuno sarà onesto con te la prossima volta. Non nel 360, e neanche di persona.

Cosa possono fare i team HR e L&D

Se stai implementando questo in tutta un'organizzazione, la cosa più importante che puoi fare è stabilire aspettative fin dall'inizio. Invia un breve messaggio insieme all'invito di 360review spiegando come funziona l'anonimato. Inoltra loro questo articolo se vuoi. I dati di Gallup sono chiari: le persone trattengono il feedback non perché non lo abbiano, ma perché non si fidano del sistema. Il tuo compito è rendere il sistema affidabile e poi rendere visibile quella fiducia.

Dopo che le valutazioni sono complete, fai un follow-up. Chiedi ai leader di condividere una cosa che hanno imparato. Non i loro punteggi, non il loro report, solo un'azione che stanno intraprendendo di conseguenza. Questo segnala all'intera organizzazione che il processo ha prodotto un cambiamento reale, il che rende le persone più disposte a essere oneste la prossima volta. Questo è il gioco lungo: non un singolo ciclo di feedback anonimo, ma una cultura in cui dare e ricevere feedback onesto diventa ordinario. L'anonimato è ciò che rende il primo ciclo sicuro. Quello che i leader fanno con i risultati è ciò che rende il prossimo ciclo non preoccupante.

Riferimenti

1. Edmondson, A.C. (1999). "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams." Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
2. Grant, A. (2013). Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. Viking.
3. Scott, K. (2017). Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity. St. Martin's Press.