Je maakt de mensen om je heen beter. Je ziet potentieel dat anderen missen, schept ruimte voor experimenten, en je team groeit daardoor sneller.
Je bent De Katalysator: een leider die mensen actief beter maakt en tegenspraak verwelkomt. Kritische feedback laat je niet in de verdediging schieten, maar zet je om in beweging. Je team groeit omdat je vragen blijft stellen en mensen uitnodigt hun denken hardop te toetsen. Wat als wrijving begint, eindigt vaak als ontwikkeling.
Je bent op je sterkst in teams die vastzitten in oude patronen of waar talent te lang in dezelfde rol blijft hangen. In een fase van opbouw, na een fusie, of wanneer mensen klaar zijn voor de volgende stap maar nog niet weten waarheen, open jij de ruimte. Onder jouw leiding maken mensen sprongen die ze elders niet zouden maken.
Het risico is dat je gretigheid om te ontwikkelen meer over jou gaat dan over hen. Niet iedereen wil op elk moment groeien, en niet elke vraag is een uitnodiging tot reflectie. Je kunt geneigd zijn een gesprek te kantelen naar leerthema's terwijl je collega gewoon een antwoord nodig had. Wat jij energie vindt, kan voor anderen voelen als een toets die nooit ophoudt.
•Werk aan Focus: niet alles tegelijk ontwikkelen. Kies per teamlid een of twee groeirichtingen voor het komende kwartaal en laat de rest met rust. En oefen met momenten waarin je gewoon antwoord geeft, zonder de vraag terug te kaatsen. Dat schept ruimte voor de leermomenten die er echt toe doen.
Vertrouwen is de optelsom van alles wat de andere zeven dimensies meten. Een team dat op je rekent, vergeeft een misstap in focus of een onhandig moment van openheid. Een team dat dat vertrouwen niet voelt, blijft hangen op elk thema, hoe sterk de losse scores ook zijn. Daarom staat deze score apart. Hij vertelt je of het fundament draagt, niet of de gevel klopt.
Gebaseerd op 11 respondenten
“Ik vertrouw erop dat Mara voor mijn belangen opkomt.”
Een Vertrouwensscore van 4,5 betekent dat je team je in de dagelijkse gang van zaken betrouwbaar vindt, en daarover spreekt het in vergelijkbare termen. Niemand wijkt sterk af. De open vraag zit niet in de breedte, maar in de diepte.
Op deze trede geloven mensen dat je het meestal goed met hen voor hebt. Wat nog niet hard is bewezen, is wat er gebeurt op het moment dat jouw belangen en die van het team uit elkaar gaan lopen. Loopbaangesprekken waar je iets moet zeggen wat hun positie raakt. Beslissingen die een collega geld of zichtbaarheid kosten. Het vertegenwoordigen van het team in een kamer waar je niet de baas bent. Daar leeft de onuitgesproken vraag: ga je voor mij staan als dat jou iets kost? Het antwoord op die vraag tilt teams van Sterk naar Uitzonderlijk.
De stap van Sterk naar Uitzonderlijk vraagt meestal dat je merkbaar maakt wat je voor het team doet wanneer ze niet in de kamer zijn. Leiders blijven op dit niveau hangen wanneer ze stilzwijgend goed werk leveren in moeilijke momenten, maar dat werk nooit zichtbaar wordt voor de mensen voor wie ze het deden.
Denk terug aan het afgelopen kwartaal en kies één moment waarop je voor iemand in het team bent opgekomen in een gesprek waar diegene niet bij was. Vertel de betrokkene wat je hebt gezegd en waarom, zonder erkenning te verwachten.
Jij gaf jezelf 5,0, het team komt uit op 3,2. Dit verschil verdient aandacht voordat het iets anders wordt.
Op Respect betekent dit verschil dat het team rompslomp ervaart die jij niet ziet. Vrijwel altijd zit het in concrete dingen: een lijst van verzoeken die jij hebt verzonden en niet hebt gevolgd, vergaderingen waarvan jij denkt dat ze nuttig waren en zij niet, beslissingen die jij als afgerond beschouwt en die voor hen open staan, of werkritmes waarvan jij de overlap niet ziet maar zij wel. De verklaring is zelden boos opzet. De verklaring is afstand: jij kijkt naar wat jij doet, het team kijkt naar wat er bij hen aankomt.
Wat hier doorbraak brengt, is informatie van een paar mensen die niet tot je vaste vertrouwde kring horen. Daar zit de meting die je nu mist.
Vraag deze week aan twee teamleden buiten je vaste klankbord om je schriftelijk drie concrete momenten te noemen waarop iets dat jij hebt gevraagd of besloten hen extra werk heeft opgeleverd. Doe niets met de antwoorden behalve ze lezen. Wat zij beschrijven, is het exacte materiaal van dit verschil.
Je ziet jezelf op 5,0, zoals het team je op 5,2 ziet. Een gedeeld beeld van een stevige score op Openheid.
Wat dit betekent: in jouw team is tegenspraak goedkoop. Mensen berekenen niet uitgebreid wat het hen kost voordat zij een signaal afgeven. Een vergissing van iemand wordt niet als smet behandeld. Slecht nieuws bereikt jou zonder dat het via tussenstops gladgestreken wordt. Dat jij hetzelfde beeld hebt als zij, betekent dat je de voorwaarden voor dit gedrag bewust onderhoudt en dat je ook ziet wanneer iemand in die ruimte stapt.
De volgende stap zit zelden in meer toegankelijkheid. Hij zit in expliciete bevestiging op het moment dat iemand een lastig signaal geeft, zodat het team weet dat ze ook in een drukke periode mogen doorgeven wat ze zien.
Bedank deze week iemand expliciet voor een signaal dat ze pas later hadden kunnen geven. Niet als gebaar, wel als bevestiging dat de vroege variant van slecht nieuws je echt iets oplevert. Eén concrete bedanking is genoeg om het patroon te bekrachtigen.
Jij gaf jezelf 5,0, het team komt uit op 3,6. Zij ervaren je richting minder helder dan jij denkt te geven.
Op Focus is dit een veelvoorkomend verschil bij leiders die intern een samenhangend verhaal voor zichzelf hebben dat het team alleen in fragmenten te horen krijgt. Jij weet welke richting je waarom hebt gekozen, welke initiatieven daar onder hangen en hoe het verband loopt tussen wat jij doet en wat het team oppakt. Het team ziet vooral de output: een lijst van initiatieven die ongelijk gewicht krijgen, prioriteiten die soms verschuiven, en weinig expliciete uitleg over wat NIET prioriteit is.
Wat hier doorgaans verandering brengt, is uitspreken wat geen prioriteit is, niet alleen wat wel. Het team kan pas focussen als zij weten waar zij niet aan hoeven te werken.
Schrijf deze week één regel per lopend traject met daarbij: dit is prioriteit, of: dit is geen prioriteit nu. Deel die lijst met het team. Wat in jouw hoofd evident is, krijgt zo zijn eerste concrete vorm voor hen.
Jij gaf jezelf 5,0, het team komt op 4,0. Zij ervaren een minder strakke lat dan jij denkt te hanteren.
Op Standaarden zit dit verschil bijna altijd in twee dingen die elkaar versterken: er liggen feedbackgesprekken op de plank die jij nog niet hebt gevoerd, en er is werk dat onder de lat ligt dat stilzwijgend wordt opgevangen door anderen of door jou zelf. Jij weet wat de bar zou moeten zijn en telt dat als latente standaard mee. Het team telt wat zij hebben gezien: werk dat niet werd aangesproken, of feedback die laat kwam en daarmee aan kracht verloor. Daar zit de meeste afstand op deze dimensie.
Wat hier verschil maakt, is concreet en tijdig terugleggen, niet harder oordelen of wachten op een gunstig moment. De gunstig-moment-strategie is op deze dimensie zelden bevorderlijk.
Maak deze week een korte lijst van twee tot drie feedbackgesprekken die jij hebt uitgesteld of van werk dat je had willen terugleggen. Plan voor elk een gesprek binnen veertien dagen en schrijf vooraf twee tot drie concrete punten op. Geen abstracte observaties, wel punten gebonden aan specifiek werk dat is opgeleverd.
Je ziet jezelf op 5,0, zoals het team je op 5,4 ziet. Een gedeeld beeld van een stevige score op Groei.
Wat dit betekent: mensen worden in deze omgeving zichtbaar capabeler. Een-op-eengesprekken gaan over meer dan alleen lopend werk. Feedback is gericht op iemands ontwikkeling en niet alleen op de directe taak. Jij ziet hetzelfde patroon dat zij ervaren. Een gedeelde lezing op dit niveau is een actief patroon: er zijn leiders die zichzelf hoger inschatten dan hun team en leiders die een veel lager cijfer geven. Dat jullie elkaar hier vinden, betekent dat jouw beeld op hun ervaring aansluit.
De volgende stap zit zelden in meer coaching. Zij zit in het uitvergroten van het ontwikkelpad: expliciet maken welke volgende stap voor wie binnen bereik ligt, en welke ervaring daarvoor nodig is.
Schrijf voor twee teamleden op welk type werk zij dit kwartaal verdiend hebben om te krijgen omdat het hen een stap verder brengt. Bespreek dat in een een-op-eengesprek deze week. Het verschil tussen werk doen en groeien zit in deze expliciete koppeling.
Je ziet jezelf op 5,0, zoals het team je op 4,8 ziet. Een gedeeld beeld van een sterke score op Integriteit.
Wat dit betekent: in de praktijk komen jouw afspraken uit. Kleine afspraken zo goed als grote. Posities die je publiekelijk inneemt, houden onder druk. Wanneer iets niet lukt, komt er expliciete terugkoppeling in plaats van stilte. Dat jij hetzelfde beeld hebt, betekent dat je weet wat je doet en dat het patroon bewust wordt onderhouden. Op deze dimensie loopt het verschil tussen zelfbeeld en team-cijfer vaker uit elkaar dan elders; dat het hier aansluit, is een stabiliserend signaal.
De volgende stap zit zelden in scherpere afspraken. Hij zit in expliciete erkenning van wat je niet kunt waarmaken, voordat een afspraak stil verloopt.
Identificeer deze week één lopende afspraak waarvan jij intern al weet dat hij niet meer haalbaar is. Kom binnen drie dagen expliciet bij de betrokkene terug, herzie of trek de afspraak in. Niet stilzwijgend laten vervallen. Het verschil tussen actief intrekken en stilte is op deze dimensie het scherpste signaal.
Je team zit op 4,5, jij houdt het op 4,0. Zij ervaren je als oprechter dan je zelf voor mogelijk houdt.
Op Authenticiteit telt het team niet of jij oprecht bent maar of het zo voelt. Bij dit team-cijfer betekent dat zij in jouw aanwezigheid weinig moeten decoderen wat je nu eigenlijk vindt. Leiders die zichzelf hier lager inschatten, herinneren zich vooral de momenten waarop ze dachten gladder te zijn dan zij wilden, of waarin ze achteraf vinden dat zij een lastige boodschap te voorzichtig hebben gebracht. Het team meet alle andere momenten mee.
Het risico van jezelf hier lager te zien dan het team, is dat je doorslaat in performatieve kwetsbaarheid. Wat nu werkt, is afwezigheid van rolmatig optreden, niet aanwezigheid van extra openheid.
Schrijf drie momenten op de afgelopen maand op waarop jij iets lastigs hebt benoemd zonder eerst af te wegen hoe het zou klinken. Het patroon dat het team weegt, staat op die lijst.
Je gaf jezelf 5,0, het team komt op 4,5. Allebei goed, maar zij vertrouwen iets minder op jouw loyaliteit dan jij denkt.
Op Vertrouwen zit dit verschil bijna altijd in een specifiek mechanisme: jij telt jouw inzet in ruimtes waar het team niet zit, het team telt wat zij daarvan zien. Wanneer een aantal voorspraakacties onzichtbaar zijn gebleven, ontstaat een gat dat het cijfer een halve tot een hele punt onder jouw zelfbeeld brengt. Een tweede verklaring zit soms in momenten waarop jouw eigenbelang prevaleerde boven dat van het team en het team dat heeft geregistreerd zonder dat jij het zelf zo telde.
Wat hier verschil maakt, is zichtbaar maken wat jij voor het team verdedigt, en eerlijk zijn over momenten waarop jouw eigenbelang een rol speelde.
Bekijk welke twee recente besluiten die zowel jou als je team raakten. Schrijf voor jezelf op welke voorspraak jij voor hen hebt gevoerd en welke je achteraf had kunnen voeren. Deel het eerste in een teamoverleg, niet als zelfpromotie maar als transparantie. Het tweede is materiaal voor je eigen kalibratie.
“Hoe groot is de kans dat je zou aanbevelen om in een team of project onder leiding van Mara te werken?”
Een NTS van +36 betekent dat het Ambassadeur-aandeel groter is dan het Sceptici-aandeel, met een paar Sceptici eronder. De warmte naar je toe wint, maar niet zonder een paar stillere stemmen die nog niet meegaan.
In de Sterk-band met dit profiel ligt de hoofdmoot positief, maar zit het verschil met Uitstekend doorgaans in de diepte van wat de Ambassadeurs delen. Veel van hen geven je goede cijfers omdat ze tevreden zijn over hoe het loopt, niet omdat ze actief voor je opkomen. De paar Sceptici eronder hebben meestal een herleidbare oorzaak: een gedeelde rol, een gedeeld traject, een gedeeld moment. Het cijfer beweegt op deze trede pas merkbaar als zowel de Ambassadeur-binding dieper wordt als de Sceptici terug komen.
De stap van Sterk naar Uitstekend vraagt meestal dat de Ambassadeurs reden krijgen om je actief aan te bevelen, in plaats van alleen tevreden te zijn. Leiders op deze plek bouwen veel op operationele kwaliteit, terwijl de stap omhoog vaker zit in wat je voor mensen doet wanneer ze niet in de kamer zijn.
Kies één teamlid dat in het afgelopen halfjaar zichtbaar werk heeft geleverd dat buiten het team is opgevallen. Zorg in de eerstvolgende cyclus van zichtbaarheid, denk aan een review, een rapport of een bijeenkomst, dat hun bijdrage met naam wordt genoemd door iemand boven jou.
5 van 5 nieuwe reacties ontvangen. Nog 0 voor nieuwe inzichten.
Nodig je team uit om de feedbackstroom op gang te houden.
Jouw groei door de tijd
Met een vervolg-360 zie je hoe je leiderschap zich ontwikkeld heeft. Scores, thema's en eventuele archetype-verschuivingen komen op één tijdlijn naast elkaar te staan, zodat het verschil van wat je hebt veranderd zichtbaar wordt.
Binnenkort beschikbaar