Je scores waren laag. En nu?

De korte versie

Lage scores betekenen niet dat je een slechte leider bent. Ze betekenen dat je team je iets specifieks vertelt waar je aan kunt werken. De leiders die zich het meest verbeteren, zijn niet degenen die het hoogst scoorden. Het zijn degenen die de feedback behandelden als informatie, niet als oordeel. Dit artikel gaat over hoe je dat doet.

De val van de statische denkhouding

Het onderzoek van Carol Dweck aan Stanford, gepubliceerd in haar boek Mindset, trekt een lijn tussen twee manieren van denken over vaardigheden. Een statische denkhouding beschouwt talent en vaardigheid als dingen die je hebt of niet hebt. Een groeigerichte houding beschouwt ze als dingen die je kunt ontwikkelen.

Het verschil is hier belangrijk vanwege wat er gebeurt op het moment dat je een lage score ziet. Een statische denkhouding zegt: "Dit betekent dat ik geen goede leider ben." Een groeigerichte houding zegt: "Dit vertelt me waar ik beter moet worden." Dezelfde data, compleet andere uitkomsten.

Dwecks onderzoek laat zien dat mensen met een groeigerichte denkhouding op negatieve feedback reageren door hun inzet te verhogen en hun strategie te wijzigen. Mensen met een vaste denkstijl reageren door het gebied te vermijden waar ze kritiek kregen, of door de bron in twijfel te trekken. De ene reactie leidt tot verbetering. De andere leidt tot stilstand vermomd als zelfbescherming.

Wat lage scores werkelijk betekenen

Een lage Vertrouwensmeter-score

Een Vertrouwensmeter-score onder 3,5 betekent dat een aanzienlijk deel van je team er niet op vertrouwt dat je achter hen staat. Dat is moeilijk om te lezen. Maar vertrouwen is geen persoonlijkheidskenmerk. Het is het resultaat van herhaald gedrag, en elk van die gedragingen is iets dat je morgen al kunt veranderen.

Een negatieve Net Talent Score

Een Net Talent Score onder 0 betekent dat je Sceptici je Ambassadeurs overtreffen. Voordat je in een neerwaartse spiraal raakt: dit is één momentopname, geen permanent label. En omdat de feedback Starten-, Stoppen- en Doorgaan-antwoorden bevat, weet je precies wat de score drijft.

Blinde vlekken

Als je jezelf significant hoger hebt beoordeeld dan je team jou op een of meer dimensies, heb je een blinde vlek. Dit is de meest voorkomende bevinding in 360-evaluaties. Onderzoek van organisatiepsycholoog Tasha Eurich laat zien dat 95% van de mensen denkt zelfbewust te zijn, maar slechts 10-15% dat daadwerkelijk is. Een blinde vlek is geen karakterfout. Het is je team dat je informatie geeft die je op geen andere manier kon krijgen. Lees voor een gedetailleerde gids bij elke maatstaf ons artikel "Zo interpreteer je jouw scores."

De band doet er net zoveel toe als de kloof

Je rapport behandelt een 3,2 en een 4,4 niet als twee versies van hetzelfde probleem, alleen omdat beide onder je topscores vallen. Ze leveren andere begeleiding op omdat het gedragspatroon verschilt.

Een teamscore van 3,2 op Groei betekent bijvoorbeeld dat je team je ervaart als iemand die niet actief investeert in hun ontwikkeling. De Gap-analyse op dat niveau leest als een een steevast patroon in het hele team. De aanpak is eerst diagnostisch: welke specifieke gedragingen ervaart je team niet die deze lezing zouden veranderen? Een score van 4,4 op Groei betekent dat je team je ziet als iemand die mensen ontwikkelt, maar met hiaten. De aanpak is anders: wat zijn de een of twee specifieke contexten waarin je ontwikkelingsinvestering het hele team niet bereikt?

Dezelfde dimensie, andere score, andere aanpak. Het 90-dagenplan in je tabblad Rapport is gegenereerd op basis van je specifieke band-vormcombinaties, niet gekopieerd uit een sjabloon van twaalf weken. Twee leiders met dezelfde groeigebieden ontvangen niet hetzelfde plan.

In welke richting de kloof loopt

De Gap-analyse laat niet alleen zien hoe groot de afstand is tussen je zelfbeoordeling en die van je team, maar ook in welke richting die loopt. Die richting is op zichzelf informatie.

Als je jezelf hoger beoordeelde dan je team op een dimensie, heb je een blinde vlek. Je team ziet steevast iets wat jij niet registreert. De aanpak is onderzoekend: er gebeurt iets in je gedrag dat je niet opvangt, en de Starten-Stoppen-Doorgaan-feedback benoemt dat doorgaans direct.

Als je team je hoger beoordeelde dan jijzelf, heb je een verborgen sterkte. Je onderschat iets wat je team oprecht waardeert. De aanpak is anders: investeer bewuster in wat al werkt, want leiders die zichzelf op een sterkte onderschatten, stoppen doorgaans met de gewoonten die het produceren. Ze repareren de mislukkingen en missen de stille systemen die de goede weken voortbrengen.

Deze twee richtingen vragen om volkomen tegengestelde reacties. Blinde vlek: onderzoek en pas aan. Verborgen sterkte: erken en bescherm. De richting lezen is even belangrijk als de omvang lezen.

Wat je niet moet doen

Ik heb dit allemaal zelf gedaan. Ik som het hier op zodat jij niet dezelfde fouten hoeft te maken.

Verklaar het niet weg

"Ze begrijpen de druk niet waar ik onder sta" of "die persoon heeft het altijd op mij gemunt" zijn manieren om de feedback tot iemand anders' probleem te maken. Als vijf mensen onafhankelijk van elkaar zeggen dat iets niet werkt, is het geen misverstand. Het is een patroon.

Probeer niet alles tegelijk te verhelpen

De natuurlijke reactie op een slecht rapport is om alles om te gooien. Nieuwe communicatiestijl, nieuw vergaderschema, nieuw open-deurbeleid, allemaal aangekondigd op maandagochtend. Dit werkt bijna nooit. Het overweldigt je team en het overweldigt jou. Kies één ding. Werk er 30 dagen aan. Kies dan het volgende.

Word niet stil

Het ergste wat je kunt doen na lage scores is doen alsof de 360-evaluatie nooit heeft plaatsgevonden. Je team weet dat je de resultaten hebt ontvangen. Als je niets zegt, nemen ze een van twee dingen aan: of het kan je niet schelen, of je bent boos. Geen van beide bouwt vertrouwen op.

Wat je in plaats daarvan moet doen

Laat het 24 uur bezinken

Lees het rapport. Sluit het. Neem geen beslissingen, stuur geen berichten en voer geen gesprekken erover voor een hele dag. Je eerste reactie zal emotioneel zijn. Je tweede reactie, nadat de eerste steek is gezakt, zal nuttiger zijn.

Vind het signaal in de ruis

Kijk waar de data samenkomen. Als je Vertrouwensmeter-score laag is, je Gap-analyse een blinde vlek op Openheid laat zien, en je Starten-feedback zegt "deel de redenering achter beslissingen," zijn dat niet drie aparte problemen. Het is één probleem beschreven vanuit drie hoeken. Die convergentie is je startpunt.

Gebruik het 90-dagenplan

Je tabblad Rapport bevat een 90-dagenplan dat je groeigebieden opdeelt in twaalf wekelijkse taken. Ik heb dit ontworpen omdat ik uit eigen ervaring weet dat goede voornemens zonder structuur nergens toe leiden. Elke week heeft één kleine, specifieke taak. Je vinkt hem af. Je schrijft een korte reflectie. En in drie maanden groeien die kleine acties uit tot zichtbare verandering.

Vertel het je team

Je hoeft je scores niet te delen. Vertel je team gewoon waar je aan gaat werken. "Ik heb de feedback gelezen. Bedankt voor jullie eerlijkheid. Dit is het ene ding waar ik me op ga richten." Dat doet twee dingen: het creëert verantwoordelijkheid voor jou, en het bewijst aan je team dat eerlijkheid tot actie leidt. Zo wordt vertrouwen weer opgebouwd.

Vertel het aan iemand buiten je team

Zoek iemand die je vertrouwt buiten je team: een collega, een mentor, een coach. Vertel hen wat je hebt geleerd. Niet om stoom af te blazen. Om verantwoordelijkheid te creëren. Dwecks onderzoek laat zien dat mensen die uitdagingen als leermogelijkheden framen en dat frame met anderen delen, significant vaker opvolgen. Hardop zeggen "Ik werk eraan om opener te zijn naar mijn team over hoe beslissingen worden genomen" maakt het echt op een manier die alleen maar denken niet doet.

Zes maanden vanaf nu

Ik heb leiders zien gaan van een negatieve Net Talent Score naar een sterk positieve in minder dan een jaar. Een leider die ik ken had een Vertrouwensmeter-score van 2,8 en een Net Talent Score van -20. De feedback van haar team convergeerde op één thema: ze begrepen nooit de redenering achter haar beslissingen. Ze richtte zich 90 dagen op dat ene gedrag en legde het waarom uit voor elke belangrijke beslissing. Zes maanden later was haar Vertrouwensmeter-score 4,5 en haar Net Talent Score +35. Ze werd geen ander persoon. Ze deed één ding anders en hield vol.

De leiders die lage scores omdraaien zijn niet degenen met het meeste natuurlijke talent. Het zijn degenen die besloten dat de feedback het waard was om naar te handelen.

Je 360-rapport is geen oordeel. Het is de eerlijkste momentopname die je ooit zult krijgen van hoe je leiderschap overkomt. Het behandelen als een startpunt in plaats van een vonnis is op zichzelf een groeigerichte denkhouding-beslissing. En het is de eerste die ertoe doet.

Bronnen

1. Dweck, C.S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.
2. Eurich, T. (2018). "What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)." Harvard Business Review.