Det teamet ditt sliter med, når ikke helt frem til deg. De gir deg 3,2, mens du ga deg selv 5,0.

Teamet ditt bruker en merkbar del av uken på arbeid du har skapt uten å mene det: møter som ikke fører noe sted, beslutninger som kommer for sent, planer som endres etter at jobben er gjort. Du ser hensikten bak hvert valg; de ser bare følgene. Jo større gapet er, jo mer av dette skjer utenfor ditt synsfelt. Det er ingen karakterbrist, men det haster å se det.

Det som snur dette, er at du ber om eksemplene og tåler å høre dem. Ledere som forklarer hvert eksempel bort, får høre færre av dem neste gang.

Sett av ti minutter på neste teammøte til ett spørsmål: «Hva er det siste jeg gjorde som ga dere unødvendig arbeid?» Skriv ned alt som blir sagt, uten å kommentere, og velg én ting du endrer allerede neste uke.

Takhøyden hos deg er god, og du har målt den riktig: Du ga deg selv 5,0, og teamet ditt gir deg 5,2.

I det daglige sier folk fra når de er uenige, og du tar imot uten å gå i forsvar. Avstanden opp til toppen ligger i de vanskelige øyeblikkene: når du blir motsagt foran lederen din, når nyheten er virkelig dårlig, eller når uken er så full at lunten blir kort. Der veier folk fortsatt ordene sine.

Det siste stykket mot toppen tas i de ubehagelige situasjonene, når du ber om motbør nettopp der den er tyngst å høre: i store saker, foran andre og etter at du har bestemt deg.

Ta med deg en beslutning du allerede har landet, til neste møte. Legg den frem som et utkast og si: «Overbevis meg om at dette er feil.» Gi ordet først til den som har vært kortest i teamet.

Retningen du mener du gir, når ikke frem slik du tror: Teamet ditt gir deg 3,6 på Fokus, mens du ga deg selv 5,0.

Når du ser deg selv høyere enn teamet og scoren ligger midt på skalaen, er det ikke finpuss de etterlyser. Ofte er prioriteringene tydelige i ditt eget hode, men sjelden sagt høyt, eller de skifter uten at noen får vite hvorfor. Du husker beslutningen; teamet husker bare at planen endret seg igjen. Og jo sikrere du er på at alt er klart, jo mindre spør du.

Ledere kommer seg ut av dette når de slutter å spørre «Er dette klart?» og begynner å spørre «Hva tror du er viktigst nå?» Det første spørsmålet gir ja; det andre gir svar.

Be teamet denne uken om å skrive ned, hver for seg og uten navn, de tre viktigste prioriteringene akkurat nå. Skriv din egen liste før du leser deres. Det som står på din liste og ikke på deres, er det du tror du har sagt.

Teamet stopper på 4,0, og du ga deg selv 5,0. På Standarder er det her blindsonene begynner.

Du ser standarden du har i hodet. Teamet ser hva som faktisk skjer når noe ikke holder mål: om det blir tatt opp, når det blir tatt opp, og om det gjelder alle. Ofte gjør du solid arbeid selv, men kravet til andre forsvinner i travelheten eller kommer så sent og så vagt at det ikke oppleves som et krav. Det er det teamet svarer på.

Gapet krymper når du slutter å måle deg selv på gode hensikter og begynner å telle hva som faktisk skjer med arbeid som ikke holder.

Skriv en enkel logg denne uken: Hver gang du får noe som ikke holder mål, skriver du ned om du sa fra, og hvor raskt. På fredag teller du opp. Tallene viser deg det teamet ser.

Teamet ditt er ikke i tvil og gir deg 5,5 på Vekst. Du er mindre sikker og ga deg selv 5,0.

Her er det teamets opplevelse som gjelder: De har svart på om du bidrar aktivt til at de blir bedre i jobben, og svaret er et klart ja. Mye av det som utvikler folk, skjer i øyeblikk du selv knapt legger merke til: et spørsmål i stedet for et svar, en oppgave du ga fra deg, en tilbakemelding som forklarte hvorfor. Du teller kanskje planene og samtalene du ikke rakk. Teamet teller det de faktisk har lært.

Steget herfra er å tro på teamet og finne ut hva det er du gjør. Det du ikke vet at du gjør, er det første du slutter med når kalenderen blir full.

Skriv ned tre ting fra det siste halvåret der du tror du har hjulpet noen i teamet til å bli bedre, også de små. Ta listen med i ukens første en-til-en og spør: «Hva av dette har faktisk betydd noe for deg?»

Du og teamet ditt er enige: Folk kan regne med deg, som regel. Teamet gir deg 4,9, og du ga deg selv 5,0.

I det daglige gjør du det du sier. Når det glipper, skjer det i de vanskelige ukene: når en frist kolliderer med noe som brenner eller når noen over deg vil ha en annen beslutning enn den du ga teamet. Da hender det at et løfte glir ut uten beskjed, og det er de gangene teamet husker. Avstanden opp til toppen ligger nettopp der, i ordene «selv når det er vanskelig».

Det som får ledere videre herfra, er å si fra før fristen, ikke etter. Et løfte du melder fra om i tide, gjør mindre skade enn et som bare forsvinner.

Finn den fristen denne uken som du allerede vet blir trang. Send en kort melding i dag til den som venter: hva du rekker, hva du ikke rekker og når resten kommer. Legg merke til hvordan det blir mottatt.

Teamet opplever deg som mer oppriktig enn du tror: 4,5 fra dem på Autentisitet, 4,0 fra deg i egenevalueringen.

Ledere som havner her, er ofte de som registrerer hver eneste gang de holdt noe tilbake, pyntet på en beskjed eller sa ja til noe de egentlig tvilte på. Teamet ser ikke det indre regnskapet. De ser en leder som stort sett sier det som det er, også når det koster litt. Du måler deg mot det du tenkte; teamet måler deg mot det du sa og gjorde.

Det som tar deg videre herfra, er å godta teamets bilde og handle deretter: Si mer av det du mener, si det tidligere, og kutt forbeholdene. Forsiktighet er det første teamet merker.

Velg én samtale denne uken der du vanligvis ville pakket inn budskapet, for eksempel en tilbakemelding til en medarbeider eller et nei til en kollega. Si det rett ut, med dine egne ord, og legg til én setning om hvorfor det betyr noe for deg. Merk deg reaksjonen. Den er som regel bedre enn du fryktet.

Du har teamets tillit, men med flere forbehold enn du har fått øye på. Gjennomsnittet deres er 4,5, du anslo 5,0.

Det vanlige mønsteret er ikke at du svikter, men at teamet ikke ser hva du gjør. Kanskje argumenterer du for dem i ledermøter og budsjettrunder, men de ser bare utfallet, og et nei ser ut som om ingen prøvde. Har du en gang under press latt ledelsens behov eller ditt eget gå foran, huskes det lenger enn ti gode saker. Tillit måles i det teamet opplever, ikke i det du gjør bak lukkede dører.

Gapet tettes når du forteller hva du gjorde, også når du tapte. En ærlig beskjed om at du ikke vant frem, bygger mer tillit enn taushet.

Spør teamet på neste møte: «Hvilken sak skulle dere ønske at jeg hadde kjempet hardere for?» Hør etter uten å forklare deg. Velg én sak du tar videre, og si når de får høre fra deg.