The Mirror Model

Tre forskningsfelt, ett funn

Mot slutten av 2000-tallet satte Google i gang to studier ingen visste ville bli noen av de mest siterte innen lederutvikling. Den første het Project Oxygen. Spørsmålet var enkelt: hva kjennetegner de beste lederne?

Ingeniørselskapet trodde teknisk kompetanse ville dominere. Svaret var et annet. Oxygen identifiserte atferdene som skilte de mest effektive lederne fra de øvrige. «Vær en god coach» kom øverst. Faglig kunnskap og strategisk tenkning kom sist.

Den andre studien het Project Aristotle og fulgte 180 team over to år. Spørsmålet her var hva som gjør et team høytytende. Resultatet: den faktoren som sterkest forutsa effektiviteten var psykologisk trygghet. Ikke talent, ikke ressurser, ikke sammensetning. Tryggheten til å si ifra og ta opp det vanskelige uten å frykte konsekvenser.

Aristotle bekreftet forskning Amy Edmondson ved Harvard Business School hadde publisert allerede i 1999. Edmondson definerte psykologisk trygghet som et målbart fenomen og viste at det forutsier læring og ytelse på teamnivå.

Det tredje sporet kom fra Gallup. Deres globale lederundersøkelse, basert på svar fra over 10 000 følgere i 52 land, kartla hva folk faktisk trenger fra en leder: håp, tillit, medfølelse og stabilitet. Håp toppet listen.

Tre uavhengige forskningsmiljøer, tre ulike metoder, ett funn: det som gjør en leder effektiv er ikke visjon eller strategi. Det er et lite sett med relasjonsbaserte atferder.

Gapet som koster

Zenger & Folkmans analyse av over 122 000 ledere dokumenterer at ledere systematisk overvurderer sin egen effektivitet. Gapet mellom egenvurderingen og teamets vurdering er ikke tilfeldig variasjon. Det er et gjennomgående mønster.

Dette merkes i det daglige. Gallups engasjementsdata viser at medarbeidere som stoler på sin leder, er genuint engasjert i omtrent ett av to tilfeller. Når tilliten mangler, synker det til ett av tolv. Det er ikke en marginal justering. Det er forskjellen mellom en organisasjon som beveger seg fremover og en som bremser seg selv innenfra.

Et 360 uten egenvurdering gir tilbakemelding. Et 360 med egenvurdering gir et speil. Det er nettopp dette Mirror Model er bygget for: ikke å fortelle deg hva du gjør riktig eller galt, men å vise deg gapet mellom din egen opplevelse og teamets.

Åtte dimensjoner

Mirror Model måler åtte dimensjoner. Hver er forankret i forskning og måles med én enkelt påstand respondentene tar stilling til på en sekspunktsskala.

Åpenhet måler om medarbeiderne dine opplever det som trygt å si deg imot. Grunnlaget er Edmondsons forskning og Googles Project Aristotle, begge enige om at dette er den faktoren som sterkest forutsier teamets faktiske prestasjon.

Respekt handler om andres tid. Det er et mål på om din lederstil tilfører eller tapper kapasitet hos dem rundt deg. Om du skaper friksjon eller rydder vei.

Fokus er evnen til å holde teamet orientert mot det som faktisk teller og skjerme dem fra støy. Gallups forskning peker konsekvent på retning og håp som det medarbeidere trenger mest fra en leder.

Standarder måler om du holder et konsistent nivå, i ditt eget arbeid og i det du forventer av andre. Zenger og Folkman fant at den vanligste svakheten blant de ti prosent svakeste lederne ikke var dårlig strategi. Det var toleranse for middelmådighet.

Vekst handler om coaching, ikke kurs. Googles Project Oxygen identifiserte «god coach» som den atferden som i størst grad skilte effektive ledere fra de øvrige, foran strategisk tenkning og beslutningstaking. Dimensjonen måler om medarbeiderne opplever at du bidrar aktivt til at de blir bedre i jobben sin.

Integritet måler om du gjør det du sier, særlig når det er upraktisk. Zenger og Folkman fulgte 546 ledere med dokumenterte integritetsproblemer og fant at bare 21 prosent bedret seg over tid. Det er ikke en ferdighet man kan kurses opp i. Det er et spørsmål om karakter.

Autentisitet handler ikke om å «være seg selv» i en generell forstand, men om de rundt deg opplever at det du uttrykker er oppriktig. En leder kan bruke riktige ord og riktig kroppsspråk uten at noe av det kjennes ekte. Det respondentene vurderer er om det er samsvar mellom det du kommuniserer og det du faktisk mener.

Tillit er den underliggende valutaen i all ledelse. Dimensjonen måler om medarbeiderne har tro på at du ivaretar deres interesser, ikke bare organisasjonens eller dine egne. Tillit måles uavhengig, med ett enkelt spørsmål om hvorvidt teamet stoler på at du ivaretar deres beste interesser. De andre dimensjonene kan bygge eller forvitre den over tid, men selve målingen står for seg selv.

Tre valg som avgjør presisjonen

Sekspunktsskala uten nøytral midtpunkt. Det populære mellomvalget, «verken enig eller uenig», forteller ingenting. Det er et sted å parkere seg. Sekspunktsskalaen tvinger respondenten til å ta stilling.

Åtte spørsmål, ikke førti. Surveyforskning er entydig: svarkvaliteten faller merkbart etter omtrent ti spørsmål. Korthet er ikke en forenkling. Det er et presisjonsprinsipp. En respondent som er oppmerksom gjennom hele vurderingen gir bedre data enn en respondent som er utmattet halvveis.

Egenvurdering før teamets tilbakemelding. Uten egenvurderingen har du tilbakemelding. Med den har du et speil. Det er sammenstillingen mellom din egen opplevelse og teamets som gjør rapporten til noe mer enn en karakterbok.

Hva rapporten beregner

Hver dimensjon produserer opp til tjue ulike narrative lesninger, avledet fra to variabler.

Bandet sier deg hvor den absolutte scoren befinner seg på en femdelt skala: Kritisk, Skjør, Stødig, Sterk, Imponerende. Det gir et presist bilde av hvor du faktisk står, uten eufemismer.

Formen sier deg noe annet: forholdet mellom din egenvurdering og teamets vurdering. Er de to i tråd? Er det et gap, og i hvilken retning? En egenscore som ligger tydelig over teamets er en blindsone. Atferd du trodde ble tatt godt imot, men som teamet opplever annerledes. En egenscore tydelig under teamets er en skjult styrke, en kvalitet du undervurderer og kanskje ikke beskytter godt nok.

Det er to grunnleggende ulike situasjoner, og de krever to ulike svar.

Systemet fanger også opp om teamet er internt delt, om det er stor variasjon i tilbakemeldingene, eller om bildet er enhetlig på tvers av respondentene.

Tolv arketyper

Utover dimensjonsscorene utleder rapporten en lederarketype fra de to dimensjonene der teamet har gitt lederen høyest gjennomsnittsscore. Arketypen navngir den genuine styrken og dens skygge: betingelsen der styrken slår seg selv beina under.

De tolv arketypene er Den Vise, Vokteren, Arkitekten, Alkymisten, Pioneren, Den Stødige, Forkjemperen, Ambassadøren, Den Ærlige, Visjonæren, Kapteinen og Utfordreren.

Den Vise setter retning gjennom det hen faktisk gjør, ikke gjennom det hen lover. Standarder og Integritet er de bærende dimensjonene.

Vokteren skaper et rom der folk tør å bidra. Tillit og Respekt er kombinasjonen som holder dette oppe.

Arkitekten skjærer gjennom støy og holder teamet på det som faktisk teller. Fokus og Standarder er grunnlaget.

Alkymisten ser potensial der andre ser begrensninger, og forvandler det ordinære til noe mer.

Pioneren viser vei ved å gå foran. Åpenhet og Autentisitet gjør dette til en leder folk vil følge.

Den Stødige er den folk søker når det er usikkert og krevende. Tillit og Autentisitet gir et fast holdepunkt.

Forkjemperen holder et høyt krav og bruker det til å løfte folk, ikke sortere dem. Standardene er et verktøy for utvikling.

Ambassadøren bygger broer der andre ser vegger. Respekt og Åpenhet gjør dette til et naturlig knutepunkt mellom miljøer som ellers ikke ville snakket sammen.

Den Ærlige sier det hen ser, og gjør det med respekt. Den kombinasjonen er sjeldnere enn den burde være.

Visjonæren ser dit andre ikke er ennå og klarer å holde fokus på veien dit.

Kapteinen bygger et lag der folk stoler på hverandre og bruker den tilliten til å strekke seg lenger enn de trodde var mulig. Tillit og Vekst er grunnlaget.

Utfordreren utfordrer det som er godt nok fordi hen genuint mener vi kan gjøre det bedre. Autentisitet og Standarder gjør dette til en leder ingen kan overse.

Arketypen er ikke en mal. Den er en linse for å lese resten av rapporten.

Hva du faktisk mottar

Rapporten inneholder dimensjonsscorer med tilhørende åpen tilbakemelding strukturert etter Start-Stopp-Fortsett. Tre spørsmål som tvinger frem konkret, atferdsbasert tilbakemelding: hva bør denne lederen begynne med, slutte med, og fortsette å gjøre?

Temaer løftes frem når minst fem respondenter uavhengig av hverandre har pekt på en variant av den samme atferden. Hyppighet teller mer enn hvem som sa hva. Det er dette prinsippet som gjør det forsvarlig å løfte frem teamets tilbakemeldinger uten å avsløre enkeltpersoner.

Arketypen gir en lesning av det teamet ser som den sterkeste siden din, og dens tilhørende skygge.

90-dagersplanen er tolv uker bygget på atferdsforskning om gradvis endring. Tolv steg som åpner seg én uke om gangen. Det første er lite nok til at det faktisk lar seg gjennomføre. De neste elleve bygger videre.

Referanser

1. Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005). "Authentic leadership development." The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338.
2. Chang, L. (1994). "A psychometric evaluation of 4-point and 6-point Likert-type scales." Applied Psychological Measurement, 18(3), 205-215.
3. Edmondson, A.C. (1999). "Psychological safety and learning behavior in work teams." Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
4. Google re:Work (2015). "Guide: Understand team effectiveness." Project Aristotle findings.
5. Greenleaf, R.K. (1970). "The Servant as Leader." Robert K. Greenleaf Center.
6. Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (2017). The Leadership Challenge, 6th edition. Jossey-Bass.
7. Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass.
8. Rath, T. & Conchie, B. (2008). Strengths Based Leadership. Gallup Press.
9. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2009). "Ten Fatal Flaws That Derail Leaders." Harvard Business Review.
10. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2002). The Extraordinary Leader. McGraw-Hill.