Speilet du har unngått

Det traff deg ikke i møtet.

Det traff deg klokken 23.14, hjemme, alene, med telefonen i hånden. Rapporten var åpen igjen. Du hadde lest den én gang på kontoret, med fasaden på plass. Det gikk greit. Du hadde nikket, sagt "interessant", spurt et par spørsmål.

Men nå var det natt, og du leste det igjen.

Du hadde gitt deg selv en femmer på lytting. Teamet ditt hadde gitt deg 3.2. Og der, i tilbakemeldingsfeltet som var ment å gi deg konkrete råd, sto det en setning som du ikke hadde festet deg ved om dagen: "Slutt å avbryte mens folk fortsatt tenker."

Du ble ikke rasende. Du ble ikke opprørt. Du ble stille.

For du visste akkurat hvilken samtale de mente. Du visste det i det øyeblikket du leste det. Du hadde gjort det i tirsdagsmøtet. Du hadde gjort det i forrige uke. Du hadde gjort det i årevis, og du hadde trodd det var effektivitet.

Det er i det øyeblikket, alene, uten vitner, at noe kan begynne å endre seg. Ikke i møtet der resultatene ble presentert. Ikke i den planlagte oppfølgingssamtalen med HR. Men der, i det private oppgjøret med det som faktisk er sant.

Denne artikkelen handler om veien dit.

Hjernen som beskytter deg fra deg selv

De fleste ledere unngår ikke tilbakemelding fordi de er feige. De unngår den fordi hjernen hjelper dem med det, uten at de vet om det.

Constantine Sedikides og Mark Green ved University of Southampton har i en rekke studier dokumentert det de kaller mnemic neglect: mennesker glemmer selektivt informasjon som truer selvbildet. Ikke fordi de nekter å se den. Ikke fordi de aktivt avviser den. Men fordi hjernen gir selvtruende informasjon grunnere bearbeiding enn selvbekreftende informasjon, og dermed svakere minnespor.

Det vil si: du leser tilbakemeldingen. Du registrerer den. Men uker senere, når du prøver å huske hva teamet ditt egentlig sa, er det de positive tingene som er igjen. De kritiske er borte, ikke fordi du valgte å se bort fra dem, men fordi minnet gjorde det for deg.

Forskningen dokumenterer en viktig nyanse: dette handler om hva vi husker, ikke om hva vi erkjenner. Folk nekter ikke å ha sett det. De klarer bare ikke å hente det fram igjen. Unngåelsen er delvis ubevisst. Du trenger ikke å bestemme deg for å ignorere tilbakemeldingen. Hjernen tar avgjørelsen for deg.

Legg til dette det Tasha Eurich fant da hun gjennomgikk data fra nesten 5 000 deltakere i sin forskning på selvbevissthet: mens 95 prosent av mennesker tror de er selvbevisste, er det faktisk bare 10 til 15 prosent som faktisk er det. Og jo høyere opp du er, jo større blir gapet. I en analyse av over 3 600 ledere fant forskerne at mer erfarne ledere overvurderte seg selv på 19 av 20 kompetanseområder sammenlignet med andres oppfatning. To strukturelle årsaker: færre over deg som gir deg ærlige tilbakemeldinger, og jo mer makt du har, jo mer ubehagelig er det for folk å si deg sannheten.

Det er ikke et personlighetsproblem. Det er en funksjonsfeil i systemet rundt deg.

Dunning og Krugers klassiske studie fra 1999 fant at deltakere i det laveste prestasjonskvartilet i gjennomsnitt plasserte seg på 62. prosentil. Mekanismen er enkel og brutal: de ferdighetene du trenger for å prestere godt i et domene er de samme ferdighetene du trenger for å vurdere din egen prestasjon i det domenet. I ledelse rammer dette hardest i de mellommenneskelige dimensjonene. Lederen som sliter med emosjonell kontakt er gjerne den samme som gir seg selv toppkarakter på lytting, fordi å lese rommet er akkurat den ferdigheten man trenger for å innse at man ikke leser rommet.

Og en metaanalyse av Anseel og kolleger, som gjennomgikk 30 år med forskning på det å aktivt søke tilbakemeldinger, fant noe som bør bekymre enhver leder som tror selvsikkerhet er en dyd uten forbehold: selvtillit var negativt assosiert med det å søke tilbakemelding, spesielt når evnen til innlevelse var lav. Det vil si: sikre ledere som mangler empati er blant de som minst sannsynlig vil oppsøke ærlig innspill. Deres selvtillit forteller dem at de allerede har et nøyaktig bilde. Og den begrensede innlevelsen gjør dem lite nysgjerrige på hva andre faktisk opplever.

Hva som skjer i hjernen din

Når selvoppfatningen din blir utfordret, behandler hjernen det som en sosial trussel. Ikke metaforisk. Bokstavelig. Den aktiverer de samme systemene som er involvert i fysisk fare.

Men her er det viktigste poenget, og det praktiske poenget: hvordan tilbakemelding gis, avgjør hvilke deler av hjernen som bearbeider den.

Forskning publisert i PLOS ONE fant at identitetstruende tilbakemelding, den typen som forteller deg hva slags person du er, aktiverer amygdala og emosjonelle forsvarssystemer. Du kan ikke tenke klart med den informasjonen. Du kan bare reagere.

Informativ negativ tilbakemelding, konkret, atferdsbasert og ikke-dømmende, aktiverer derimot den dorsolaterale prefrontale cortex: den delen av hjernen som er involvert i emosjonsregulering og eksekutiv tenkning. Du kan faktisk bruke den informasjonen til noe.

Formatet på tilbakemeldingen bestemmer bokstavelig talt om du er i stand til å tenke med den eller bare forsvare deg mot den.

Dickerson og Kemenys metaanalyse fra 2004, som gjennomgikk 208 laboratoriestudier, dokumenterte at situasjoner der vi risikerer å bli negativt vurdert av andre produserte de største kortisolresponsene og de lengste gjenopprettingstidene av alle stressorer de undersøkte. Å bli bedømt av andre er blant de biologisk tyngste opplevelsene vi kjenner til.

Det er ikke svakhet å reagere slik. Det er fysiologi.

Den stille prisen ingen snakker om

Det finnes en bestemt type leder som aldri leser sine tilbakemeldinger. De overlever på dette i mange år. De beholder jobbene sine. De oppnår fine resultater på papiret.

Men det er noe som skjer med teamene deres.

De beste menneskene slutter. Ikke nødvendigvis til konkurrenten. Bare et annet sted, til et team der de kan si hva de mener uten å beregne risiko på forhånd. Og da de sluttet, sa de ikke det de egentlig mente. De sa "en fantastisk mulighet" eller "jeg trenger en ny utfordring." Ingen sa "du lytter ikke."

De som blir igjen, lærer seg å jobbe rundt lederen i stedet for gjennom dem. De utvikler strategier. De vet hvilke ideer som ikke bør legges frem i plenum. De vet hvem som bør presentere saken for å øke sjansen for godkjenning. De har sluttet å prøve å endre noe, og begynt å bare navigere rundt det.

Lederen aner ingenting av dette. De tror teamet er bra. Teamet er ikke bra. Teamet er tilpasset.

Gapet mellom hva du tror teamet ditt opplever og hva de faktisk opplever representerer årevis med tapt potensial. Ikke fordi noen skjuler noe for å sabotere deg, men fordi systemet belønner dem for å ikke si sannheten, og du har aldri gitt dem trygge nok rammer til å gjøre det.

Du er menneskelig.

Før vi går videre, er det noe som må sies direkte.

Alle mønstrene beskrevet her, den selektive hukommelsen, selvovervurderingen, motviljen mot å søke tilbakemelding, er ikke moralske feil. De er ikke tegn på dårlig karakter. De er menneskelige, bygget på nevrologisk selvbeskyttelse som utviklet seg av gode grunner.

Du er ikke en dårlig leder fordi hjernen din beskytter selvbildet ditt. Du er et menneske som gjør en leders jobb.

Men det er mulig å velge annerledes. Og det begynner ikke med at du bestemmer deg for å bli mer åpen eller mer sårbar. Det begynner med at du bestemmer deg for å finne ut av hva som faktisk er sant.

Hva som skjer når du faktisk ser det

Noen ledere ber om tilbakemelding og leser den. Ikke alle, men noen.

Det er noe spesifikt som skjer når en rapport begynner med hvem du er, dine styrker, din ledelsesarketype, din måte å skape tillit på, før den viser deg der du kommer til kort. Rekkefølgen er ikke tilfeldig. Når identiteten din er etablert som utgangspunkt, kan du absorbere de hardere sannhetene. Du er ikke under angrep. Du er i samtale.

Gapet mellom din egen vurdering og teamets vurdering skaper kognitiv dissonans. Du trodde du var en femmer på respekt. Dataene sier 3.2. Hjernen løser denne konflikten på én av to måter: den avfeier dataene, eller den oppdaterer selvbildet. Bare den ene av dem fører noe sted.

Men det er ikke tallene som er den emosjonelle kjernen i tilbakemeldingen. Det er ordene.

En teammedlem sier, anonymt, at du bør begynne å delegere hele beslutninger, ikke bare oppgaver. At teamet ditt er klart til å ta ansvar for retningen, ikke bare gjennomføre den. Det er ikke en klage. Det er en invitasjon. Det er en gruppe mennesker som ber om å bli stolt på.

Det treffer annerledes enn noe tall.

Phil Daniels ved Brigham Young University utviklet et rammeverk som henter ut det som faktisk betyr noe, senere popularisert gjennom Harvard Business Review: Start-Stopp-Fortsett. Én atferd per kategori. Ikke alt på én gang. Én ting du bør begynne å gjøre, én ting du bør slutte med, én ting du bør fortsette. Det er det konkrete som gjør det mulig å handle på.

Hvorfor tilbakemelding kan gjøre ting verre

Her er det kontraintuitive funnet: tilbakemelding forbedrer ikke alltid prestasjon.

Kluger og DeNisis metaanalyse fra 1996 analyserte 607 effektstørrelser på tvers av 23 663 observasjoner. Tilbakemeldingsintervensjoner forbedret prestasjon i gjennomsnitt, med en effektstørrelse på 0,41. Men i mer enn én tredjedel av studiene gikk prestasjon faktisk ned etter tilbakemelding.

Det er verdt å stoppe ved det. Ikke gå forbi det for raskt.

Årsaken: ledere gjøres oppmerksomme på et underskudd uten å ha strukturerte verktøy for å ta tak i det. Det øker angst uten å forbedre atferd. Rapporten gjennomgås én gang, diskuteres kort, legges et sted, og kvartalsprioriteter tar over. Tilbakemelding uten strukturert oppfølging er ikke nøytral. Den kan aktivt skade prestasjon.

Det som fungerer er målrettede, spesifikke utviklingshandlinger over tid. Ikke en helgesamling. Ukentlige handlinger, én om gangen, små nok til faktisk å gjøres og spesifikke nok til å være observerbare for teamet. De første ukene fokusert på bevissthet. De mellomste ukene på praksis. De siste ukene på delegering og tillit. Tolv uker med å møte opp annerledes på én identifiserbar måte per uke.

Og her er den håpefulle nyheten fra mnemic neglect-forskningen: folk husker faktisk selvtruende informasjon bedre når egenskaper presenteres som noe man kan utvikle, når man er motivert for å vokse, og når kilden er pålitelig. Disse betingelsene kan bygges inn i en tilbakemeldingsprosess. Det er ikke bare tilfeldige psykologiske egenskaper. Det er valg du kan ta, eller sørge for at prosessen tar for deg.

Veiene dit

Det finnes ikke én vei til ærlig tilbakemelding. Det finnes flere, og riktig vei for deg avhenger av hva du er klar for.

Den enkleste: velg tre personer du stoler på nok til at de kan svare ærlig. Spør dem ett spørsmål, og merk at spørsmålet bør være konkret og spesifikt: "Hva er én ting jeg gjør som gjør jobben din vanskeligere?" Skriv ned svaret. Ikke forklar deg. Ikke forsvar deg. Gjør det hvert kvartal. Vanskeligheten er ikke i å sende meldingen. Utfordringen ligger i å velge et spørsmål som faktisk inviterer ærlig svar, og i å holde kjeft lenge nok til at svaret får rom.

Et spørreskjema du lager selv er neste steg: et anonymt skjema sendt til direkte underordnede, med noen få graderte spørsmål og ett åpent felt for kommentarer. Anonymitet endrer hva folk sier. Du trenger ikke noe kostbart verktøy for dette. Du trenger bare å bestemme deg.

For de som vil ha et fullstrukturert opplegg med profesjonell støtte, finnes det ledercoaching med 360-prosesser, typisk mellom 50 000 og 150 000 kroner for et komplett opplegg. Det inkluderer noen som kan hjelpe deg å høre det som er hardest å høre.

Og for de som vil ha noe strukturert men ikke fullpris, finnes det verktøy du bruker på egenhånd. 360review tar 190 kroner for én gjennomgang, ingen abonnement, anonym innsamling, datadrevet rapport med gapanalyse på tvers av åtte ledelsesdimensjoner og en tolv-ukers handlingsplan. Gratis prøveversjon med opptil fem respondenter, uten å oppgi kortopplysninger.

Det viktige er ikke verktøyet. Det viktige er at du spør.

Enhver av disse veiene fører deg til det samme stedet: du vet mer enn du visste. Og det er umulig å avgjøre om det er ubehagelig nok til å handle på, uten å ha prøvd å finne ut.

Tilbake til natten

Noen ledere sitter igjen med en rapport og bestemmer seg for at tallene er feil. At respondentene misforsto spørsmålene. At det er noe spesielt med teamet akkurat nå, en periode, en prosess, en omorganisering, som forklarer alt.

Andre sitter med den samme rapporten og tenker: kanskje.

Kanskje jeg omdirigerer for tidlig. Kanskje det har en kostnad jeg ikke ser. Kanskje det finnes en versjon av meg som er bedre til dette, og kanskje det er verdt å finne ut hva det vil kreve.

Det er ikke en karakteregenskap, villigheten til å åpne seg for det. Det er en tilstand. Den endrer seg. Den avhenger av hvor mye søvn du har hatt, av hva slags uke det var, av om du nettopp fikk en stor seier eller akkurat mistet et viktig prosjekt. Det er ikke noe du enten har eller ikke har. Det er noe som er tilgjengelig for deg på noen kvelder og ikke på andre.

Det som betyr noe er at du vet at tilstanden finnes. At det er et øyeblikk, noen timer om natten med en rapport åpen, der noe kan begynne.

Spørsmålet er enkelt: Når ba du sist teamet ditt om å fortelle deg hva de egentlig tenker om lederskapet ditt? Ikke i en strukturert samtale med HR til stede. Ikke i en sammenheng der det forventede svaret allerede var implisitt. Bare et ærlig spørsmål, stilt til mennesker som kjenner deg fra jobben.

La det spørsmålet sitte.

Prøv 360review →

Referanser

1. Sedikides, C., & Green, J.D. (2009). "Memory as a self-protective mechanism." Social and Personality Psychology Compass, 3(6), 1055-1068.
2. Eurich, T. (2018). "What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)." Harvard Business Review.
3. Kruger, J., & Dunning, D. (1999). "Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One's Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments." Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121-1134.
4. Anseel, F., Beatty, A.S., Shen, W., Lievens, F., & Sackett, P.R. (2015). "How Are We Doing After 30 Years? A Meta-Analytic Review of the Antecedents and Outcomes of Feedback-Seeking Behavior." Journal of Management, 41(1), 318-348.
5. Dickerson, S.S., & Kemeny, M.E. (2004). "Acute Stressors and Cortisol Responses: A Theoretical Integration and Synthesis of Laboratory Research." Psychological Bulletin, 130(3), 355-391.
6. "Neural responses to confirmatory versus informative negative feedback." PLOS ONE (2018), 10.1371/journal.pone.0205183.
7. Kluger, A.N., & DeNisi, A. (1996). "The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory." Psychological Bulletin, 119(2), 254-284.
8. "Three Questions for Effective Feedback" (2011). Harvard Business Review.