Du fikk lave skårer. Hva gjør du nå?

Skåren forteller ikke hvem du er

Du leste rapporten. Skåren var lavere enn du forventet. Kanskje på én dimensjon, kanskje på flere.

I det øyeblikket skjer noe forutsigbart: det første hjernen gjør er ikke å undersøke hva skåren faktisk sier, men å forsvare seg mot den. «Er dette representativt?» «Forstår de egentlig hva jeg holder på med?» «Var det noen spesielle omstendigheter akkurat nå?» Reaksjonene er forståelige. De er også nettopp det som gjør det vanskelig å bruke skåren til noe.

Tasha Eurich, organisasjonspsykolog og forfatter av *Insight*, har gjort noe av det mest siterte arbeidet på selvbevissthet blant ledere. Studiene hennes viser at 95 prosent av ledere tror de er godt selvbevisste. Ekstern måling plasserte andelen nærmere 10 til 15 prosent. Det er ikke et tegn på uærlighet. Det er et tegn på at vi alle har blindsoner, særlig overfor atferd vi tror fungerer godt.

En lav skår er ett datapunkt. Den sier noe om atferd observert av et bestemt team, i et bestemt tidsrom. Det er verdifull informasjon. Men det er ikke et totalregnskap over deg som leder.

To måter å lese tallene på

Det finnes to grunnleggende tilnærminger til en skår som overrasker deg negativt.

Den første er defensiv. Du leter etter forklaringer på hvorfor resultatet ikke stemmer. Du vurderer om respondentene hadde gode nok forutsetninger, om tidspunktet var uheldig, om én spesifikk hendelse har farget bildet. Det kan hende du har rett i noe av det. Men resultatet er det samme: du bruker ressurser på noe du ikke lenger kan endre.

Den andre tilnærmingen er undersøkende. Du tar skåren som det den er, et datasett, og stiller presise spørsmål: Hvilken dimensjon skiller seg mest ut? Er det den absolutte skåren som er lav, eller er det gapet mellom hva jeg trodde og hva teamet opplever? Er det ett enkelt resultat, eller er det et mønster?

Carol Dweck ved Stanford har brukt tiår på å studere hva som skiller de som faktisk endrer seg fra dem som stagnerer. Konklusjonen er ikke at utgangspunktet er avgjørende. Det er om du behandler tilbakemelding som informasjon eller som dom.

Valget mellom de to tilnærmingene gjøres ikke én gang. Du gjør det hver gang du åpner rapporten.

Hva slags skår er det egentlig?

Ikke alle lave resultater sier det samme. Rapporten gir deg to variabler: bandet og gapet. Kombinasjonen avgjør hva du faktisk ser på.

Bandet er den absolutte skåren, det vil si hvor teamet samlet sett plasserer deg på en skala fra Kritisk via Skjør og Stødig til Sterk og Imponerende. Et lavt band betyr at teamet gjennomgående opplever denne atferden som fraværende eller utilstrekkelig. Det er ikke et personangrep. Det er en koordinat.

Gapet er forholdet mellom din egenvurdering og teamets vurdering. Et stort gap betyr at du og teamet leser situasjonen ulikt. Gapet er i mange tilfeller mer informativt enn bandet alene: du kan ha et relativt greit band med et stort gap, noe som sier at du tror du gjør det bedre enn teamet faktisk opplever.

Tre situasjoner krever ulike grep.

Et lavt band alene sier at den absolutte atferden er svak. Teamet er ganske samlet om det, uavhengig av hva du selv har vurdert.

Et stort gap alene sier at du og teamet leser situasjonen ulikt, selv om den absolutte skåren ikke er på bunn. Det kan bety at noe du er overbevist om fungerer, faktisk ikke gjør det.

Lavt band kombinert med stort gap er den tyngste situasjonen. Du trodde atferden ble tatt godt imot. Teamet opplever det annerledes. Det er nettopp her de største endringene er mulige, og det er nettopp her forsvarsmekanismene er sterkest.

Retningen bestemmer hva du bør gjøre

Gapet alene gir deg ikke nok informasjon. Du trenger retningen.

Egenvurdering over teamets vurdering er det klassiske blinde punktet. Du vurderer deg høyere enn teamet gjør. Atferd du trodde ble tatt godt imot, har ikke hatt den effekten du antok. Det er ikke unormalt; det er det vanligste gapsmønsteret i 360-data. Men det krever at du tar teamets lesning på alvor fremfor å avfeie den som unøyaktig.

Egenvurdering under teamets vurdering er den motsatte situasjonen: teamet gir deg høyere skår enn du gir deg selv. Det er en skjult styrke. Du undervurderer noe som faktisk fungerer. Her er spørsmålet ikke «hva gjør jeg feil», men «hva gjør jeg riktig som jeg ikke er bevisst nok til å beskytte og videreføre?»

Begge er blindsoner. De krever ulike grep.

Hva du ikke bør gjøre

Forsvare skåren. Å bruke energi på å bestride at resultatet reflekterer virkeligheten gir deg ingen ny informasjon og endrer ingen av teamets opplevelser. Du kan ha rett i at konteksten var krevende. Det endrer ikke hva folk svarte.

Overkorrigere. En lav skår på én dimensjon er ikke en instruks om å kaste alt og starte fra null. Det er en indikasjon på noe spesifikt. Bruk informasjonen presist, ikke som et signal om total omlegging av væremåten din.

Gå i taushet overfor teamet. Mange ledere leser rapporten og sier ingenting. Teamet brukte tid og ærlighet på tilbakemeldingen. Stillheten skaper forvirring og distanse. Du trenger ikke dele alle tallene, men det å erkjenne at du har lest rapporten og tar den på alvor er i seg selv en handling.

Prøve å fikse alt på én gang. Ambisiøse planer som skal dekke fem dimensjoner over tolv uker stopper som regel opp etter tre. Velg én ting og gjør den godt.

Hva du faktisk bør gjøre

Start med å lese skåren uten å handle. Sett til side den første reaksjonen og les tallene som om de handlet om en kollega du vurderer å hjelpe. Hvilken dimensjon skiller seg mest ut? Er det bandet, gapet, eller begge? I hvilken retning?

Finn én dimensjon å begynne med. Ikke nødvendigvis den som er lavest. Den der du tror innsatsen vil gi mest igjen, gitt hva du vet om situasjonen din nå.

90-dagersplanen er bygget for nettopp dette. Tolv uker med steg som åpner seg ett om gangen. Det første steget er med vilje lite nok til at det faktisk lar seg gjennomføre. Oppbyggingen uke for uke er ikke pedagogisk staffasje; den er atferdsvitenskap. Det som fungerer er ikke store ambisiøse intensjoner, men jevne, konkrete handlinger over tid. Fremtidige uker vises med tittel og dato, men låses opp én uke om gangen. Poenget er å hindre at du prøver alt på én gang.

Du trenger ikke ha svaret på alle dimensjonene nå. Du trenger én ting å begynne med, denne uken.

Skåren er begynnelsen

En lav skår gir deg noe de fleste ledere ikke har: konkret informasjon om hva som kan forbedres, fra de menneskene som ser deg jobbe hver dag.

Du kan bruke det, eller du kan avvise det.

De lederne som faktisk forbedrer seg over tid er ikke de med best utgangspunkt. De er de som begynte et sted.

Referanser

1. Dweck, C.S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.
2. Eurich, T. (2018). "What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)." Harvard Business Review.