Dina poang var laga. Vad gor du nu?

Kort version

Laga poang betyder inte att du ar en dalig ledare. De betyder att ditt team berattar nagot specifikt som du kan jobba med. De ledare som utvecklas mest ar inte de som fick hogst poang. Det ar de som behandlade feedbacken som information, inte som en dom. Den har artikeln handlar om hur du gor det.

Fallan med det fixa tankesattet

Carol Dwecks forskning vid Stanford, publicerad i boken Mindset, drar en linje mellan tva satt att tanka kring formaga. Ett fixt tankesatt ser talang och kompetens som nagot man antingen har eller inte har. Ett utvecklingsinriktat tankesatt ser dem som nagot man kan utveckla.

Skillnaden ar viktig har pa grund av vad som hander i ogonblicket du ser ett lagt resultat. Ett fixt tankesatt sager: "Det har betyder att jag inte ar en bra ledare." Ett utvecklingsinriktat tankesatt sager: "Det har visar var jag behover bli battre." Samma data, helt olika utfall.

Dwecks forskning visar att personer med ett utvecklingsinriktat tankesatt reagerar pa negativ feedback genom att oka insatsen och andra strategi. Personer med ett fixt tankesatt reagerar genom att undvika omradet dar de fick kritik, eller genom att avfarda kallan. Det ena leder till forbattring. Det andra leder till stagnation forkladd som sjalvskydd.

Vad laga poang faktiskt betyder

En lag tillitspoang

En tillitspoang under 3,5 betyder att en betydande del av ditt team inte kanns trygg med att du staller upp for dem. Det ar svart att lasa. Men tillit ar inte en personlighetsegenskap. Det ar resultatet av upprepade beteenden, och vart och ett av dessa beteenden ar nagot du kan andra fran och med imorgon.

En negativ Net Talent Score

En Net Talent Score under 0 betyder att dina skeptiker ar fler an dina ambassadorer. Innan du spiralerar nedat, kom ihag att det har ar ett ogonblick i tiden, inte en permanent etikett. Och eftersom feedbacken inkluderar Borja-, Sluta- och Fortsatt-svar vet du specifikt vad som driver resultatet.

Stora gap i dina dimensioner

Om du bedomde dig sjalv markant hogre an ditt team bedomde dig pa en eller flera dimensioner har du en blind flack. Det har ar det vanligaste fyndet i 360-undersokningar. Organisationspsykologen Tasha Eurichs forskning visade att 95 % av manniskor tror att de ar sjalvmedvetna, men bara 10-15 % faktiskt ar det. En blind flack ar inte en karaktarsbrist. Det ar ditt team som ger dig information du inte kunde fa pa nagot annat satt. For en detaljerad guide till att lasa varje matttal, se var artikel "How to Interpret Your Scores."

Vad du inte ska gora

Jag har gjort allt detta. Jag listar dem har sa att du slipper gora samma misstag.

Forklara inte bort det

"De forstar inte vilken press jag ar under" eller "den personen har alltid haft nagot emot mig" ar satt att gora feedbacken till nagon annans problem. Om fem personer oberoende av varandra sager att nagot inte fungerar ar det inte ett missforstand. Det ar ett monster.

Forsok inte fixa allt pa en gang

Den naturliga reaktionen pa en dalig rapport ar att gora om allt. Ny kommunikationsstil, nytt motesschema, ny oppna dorren-policy, allt annonserat pa mandag morgon. Det fungerar nastan aldrig. Det overvaldigar ditt team och det overvaldigar dig. Valj en sak. Jobba med den i 30 dagar. Valj sedan nasta.

Bli inte tyst

Det varsta du kan gora efter att ha fatt laga poang ar att latsas som att 360-undersokningen aldrig hande. Ditt team vet att du fick resultaten. Om du inte sager nagot kommer de att anta en av tva saker: antingen bryr du dig inte, eller sa ar du arg. Ingetdera bygger tillit.

Vad du ska gora istallet

Lat det sjunka in i 24 timmar

Las rapporten. Stang den. Fatta inga beslut, skicka inga meddelanden och ha inga samtal om den pa en hel dag. Din forsta reaktion kommer att vara kanslomassig. Din andra reaktion, nar den forsta svidan lagt sig, kommer att vara mer anvandbar.

Hitta signalen i bruset

Leta efter var data konvergerar. Om din tillitspoang ar lag och din Gap-analyse visar en blind flack pa Oppenhet och din Borja-feedback sager "dela resonemangen bakom beslut", da ar det inte tre separata problem. Det ar ett problem beskrivet fran tre vinklar. Den konvergensen ar din utgangspunkt.

Anvand 90-dagarsplanen

Din Summary-flik inkluderar en 90-dagars handlingsplan som bryter ner dina utvecklingsomraden i tolv veckouppgifter. Jag designade den har for att jag vet av egen erfarenhet att goda intentioner utan struktur inte leder nagonvart. Varje vecka har en liten, specifik sak att gora. Du bockar av den. Du skriver en kort reflektion. Och over tre manader vaxer de sma handlingarna till synlig forandring.

Beratta for ditt team

Du behover inte dela dina poang. Beratta bara for ditt team vad du ska jobba med. "Jag har last feedbacken. Tack for att ni var arliga. Har ar den ena saken jag ska fokusera pa." Det gor tva saker: det skapar ansvarighet for dig, och det bevisar for ditt team att arlighet leder till handling. Det ar sa tillit byggs upp.

Beratta for en person utanfor ditt team

Hitta nagon du litar pa utanfor ditt team, en kollega, en mentor, en coach, och beratta vad du lart dig. Inte for att ventilera. For att skapa ansvarighet. Dwecks forskning visar att personer som ramar in utmaningar som larmojligheter och delar den inramningen med andra ar markant mer benamna att folja upp. Att saga "Jag jobbar med att vara mer oppen med mitt team om hur beslut fattas" hogt gor det verkligt pa ett satt som att bara tanka det inte gor.

Sex manader fran nu

Jag har sett ledare ga fran en negativ Net Talent Score till en stark positiv pa under ett ar. En ledare jag kanner hade en tillitspoang pa 2,8 och en Net Talent Score pa -20. Hennes teams feedback konvergerade pa ett tema: de forstod aldrig resonemangen bakom hennes beslut. Hon fokuserade pa det enda beteendet i 90 dagar och forklarade varfor innan varje stort beslut. Sex manader senare var hennes tillitspoang 4,5 och hennes Net Talent Score var +35. Hon blev inte en annan person. Hon gjorde en sak annorlunda och holl fast vid det.

De ledare som vander laga poang ar inte de med mest naturlig talang. De ar de som bestamde att feedbacken var vard att agera pa.

Din 360-rapport ar inte en dom. Den ar den mest arliga ogonblicksbilden du nagonsin kommer att fa av hur ditt ledarskap landar. Att behandla den som en utgangspunkt snarare an ett utslag ar i sig ett tankesatt inriktat pa utveckling. Och det ar det forsta beslutet som spelar roll.

Referenser

1. Dweck, C.S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.
2. Eurich, T. (2018). "What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)." Harvard Business Review.