Dina poäng var låga. Vad gör du nu?

Det finns ett ögonblick när poängen läses för första gången och inte stämmer med den inre bilden. Känslan är välbekant: en kombination av förvåning, ett impulsivt försvar och en liten röst som säger att siffrorna borde vara fel.

Den känslan är normal. Det som avgör vad som händer härnäst är vad du väljer att göra med den.

Poängen är inte ett omdöme om vem du är. De mäter hur ett antal specifika beteenden upplevs av de människor som jobbar närmast dig. Beteenden går att förändra. Det är en viktig distinktion redan innan du börjar läsa resten av rapporten.

Hur du tolkar vad du ser

Carol Dweck vid Stanford har i decennier studerat hur folk reagerar på svår återkoppling. Hennes forskning visar att reaktionen i stor utsträckning styrs av det grundantagande vi bär med oss om vad ett resultat egentligen mäter.

Den som utgår från ett statiskt tankesätt, uppfattningen att förmåga är relativt fast och att ett svagt resultat avslöjar en bristande kapacitet, läser av exakt den signalen: att de inte räcker till. Den som istället utgår från ett dynamiskt tankesätt ser samma data men drar en annan slutsats: att det är specifika beteenden som kan förbättras.

Samma resultat. Fundamentalt olika konsekvenser.

Rapporten du håller i är konstruerad utifrån det perspektivet. Den mäter beteenden, inte karaktär. Den visar dig ett gap, inte ett betyg på personen bakom beteendena.

Tre situationer som ser olika ut

Låga resultat ser inte likadana ut. Det är tre varianter som är värda att skilja på.

Låg Tillit, under 3,5. Det innebär att en väsentlig del av ditt team inte känner sig övertygade om att du ställer dig på deras sida när det verkligen gäller. Tillit är summan av de andra sju dimensionerna i Spegelmodellen: en konkret fråga om beteende under press, inte ett omdöme om din personlighet. Det finns specifika saker som påverkar den poängen. Börja-Sluta-Fortsätt-texten i rapporten innehåller ledtrådar om vad de är.

Negativt NTS. Skeptiker är fler än Ambassadörer i ditt team just nu. Det är inte ett permanent tillstånd. NTS-siffran är känslig för ett fåtal relationer som rör sig åt fel håll och kan förändras relativt snabbt om de beteenden som driver upp missnöjet tas om hand. Rapporten visar hur fördelningen faktiskt ser ut, inte bara helheten. Den bilden är lika viktig att läsa som siffran.

Blindfläckar. Du har skattat dig markant högre på en dimension än ditt team har. Det är det vanligaste fyndet i 360-analyser. Tasha Eurich, organisationspsykolog, genomförde en fyraårig studie med nära 5 000 deltagare och fann att 95 procent av oss tror oss vara självmedvetna, men att bara 10 till 15 procent faktiskt är det. En blindfläck är inte ett karaktärsproblem. Det är information om var din självbild och teamets upplevelse pekar åt olika håll.

Bandet är lika viktigt som gapet

En poäng på 3,2 och en på 4,4 är olika problem med olika åtgärder, även om båda hamnar under Stark.

Ta Utveckling som exempel. En ledare med 3,2 i teamskattning har medarbetare som inte upplever att de får återkoppling som förändrar hur de jobbar. Det är ett systematiskt gap. En ledare med 4,4 har medarbetare som upplever relativt god coachning, men inte fullt ut på den nivå de skulle vilja. De nödvändiga stegen ser fundamentalt olika ut.

Rapporten delar in resultaten i fem band: Behöver stärkas, Framväxande, Lovande, Stark och Enastående. Det är inte en nivelleringskarta. Det är en beskrivning av var du befinner dig just nu och hur stor insatsen behöver vara för att förflytta sig framåt.

Riktningen på gapet

Om du har skattat dig lägre än ditt team i en dimension har du troligen en dold styrka: något som fungerar och som du kanske inte lägger tillräcklig vikt vid. Om du har skattat dig högre har du en blindfläck. Det är inte gapets storlek ensam som avgör läsningen. Det är riktningen i kombination med bandet.

Det här behandlas mer ingående i artikeln om hur du tolkar dina resultat. Det är tillräckligt att känna till det nu.

Vad du inte ska göra

Det finns tre reaktioner som är förståeliga och alla tre förvärrar situationen.

Den första är att förklara bort resultaten. Att peka på omständigheter, specifika händelser eller enskilda personers perspektiv som förklarar varför poängen inte stämmer. Det kan finnas fog för enstaka invändningar. Men som generell strategi leder den ingenstans. Respondenternas svar är deras upplevelse. Den upplevelsen är reell oavsett vad som orsakade den.

Den andra är att försöka rätta till allting på en gång. Det leder till halvt genomförda förändringar på för många fronter och ingen av dem märks. Rapporten prioriterar åt dig. Välj det som har störst effekt och börja där.

Den tredje är att gå i tystnad. Ditt team vet att du har fått rapporten. Om du inte säger något tolkar de tystnaden som att du antingen inte läst den, eller inte tyckt att den var värd att agera på. Ingen av de tolkningarna stärker tilliten.

Vad du bör göra

Låt det gå ett dygn innan du bestämmer vad du ska göra. Den första emotionella läsningen är sällan rätt utgångspunkt för att agera. Det är inte undvikande. Det är att ge sig själv förutsättningarna att läsa data som data.

Gå sedan till Börja-Sluta-Fortsätt-texten i rapporten. Det är inte poängen som berättar exakt vad du ska förändra. Det är de mönster som dyker upp hos flera respondenter oberoende av varandra. Läs efter vad som upprepas hos tillräckligt många för att vara ett mönster, inte vad en enskild person har valt att lyfta.

90-dagarsplanen är byggd utifrån dina specifika gap och band. Det första steget är litet med avsikt. Det är inte en fullständig förändringsplan. Det är ett konkret beteende att börja med under de kommande veckorna. Forskning om beteendeförändring visar konsekvent att ett tydligt, avgränsat steg i rätt riktning ger mer än en ambitiös plan som sprider sig på för många fronter.

Till sist: berätta för teamet vad du tänker göra annorlunda. Det behöver inte vara ett formellt möte eller en lista med löften. Det räcker att signalera att du har tagit återkopplingen på allvar och att du arbetar med en specifik sak. Den signalen är i sig en av de viktigaste förändringarna du kan göra. Teamet noterade att du fick rapporten. De noterar också om du agerar på den.

En slutpunkt

De ledare som förbättras mest efter en 360-analys är inte de som hade de bästa utgångsresultaten. De är de som behandlade resultaten som ett underlag att agera på, inte som ett slutgiltigt omdöme. Skillnaden är inte i poängen. Den är i vad du väljer att göra med dem.

Referenser

1. Dweck, C.S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.
2. Eurich, T. (2018). "What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)." Harvard Business Review.