Hvordan taler jeg med mit team om resultaterne fra min 360?

Gå tilbage til dem, der svarede på din 360, og tal med dem om resultaterne. Fortæl, hvilke temaer du har hæftet dig ved i rapporten, og nævn de én eller to ting, du vil ændre. Kom så igen i ugerne efter, og spørg: Har I set mig gøre noget anderledes siden vores samtale?

Hvorfor samtalen bagefter gør forskellen

Den største af undersøgelserne kommer fra Marshall Goldsmith og Howard Morgan, der i 2004 gennemgik udviklingsforløb i otte store virksomheder: 11.480 ledere og over 86.000 korte opfølgningsskemaer, udfyldt af 3 til 16 kolleger pr. leder. Hver leder valgte én til tre ting at forbedre, talte med kollegerne om dem og fulgte op.

Kollegerne oplever ledere, der bliver ved med at tale med dem og følge op, som markant bedre. Hos de ledere, der ikke holdt samtalen i gang, lå den forbedring, kollegerne oplevede, kun lige over det, tilfældigheder ville give, og det gjaldt, uanset om lederen havde en ekstern coach, en intern coach eller ingen coach. Spørger du og følger op, oplever folk, at du tager dem alvorligt; gør du intet med svarene, kan de læse det som ligegyldighed.

En fagfællebedømt undersøgelse finder det samme, så resultatet hviler ikke kun på en artikel i erhvervsmagasinet strategy+business. Alan Walker og James Smither fulgte i ét firma 252 ledere gennem fem årlige målinger, hvor medarbejderne vurderede deres leder, og de ledere, der holdt et møde med medarbejderne om resultaterne, forbedrede sig mere end dem, der lod være. Selv hos den samme leder gik det mere fremad i de år, hvor lederen havde drøftet sidste års resultater med medarbejderne, end i de år, hvor det ikke skete; da lederne selv valgte, hvad de gjorde, er det en sammenhæng, ikke et eksperiment.

Dine medarbejdere

De er afhængige af dig i hverdagen, og det er dem, der mærker det først, når du ændrer noget. Samtalen skal gøre det trygt at sige noget igen næste gang.

Det, du hørte Fortæl med dine egne ord om de temaer, der gik igen. Lad scorerne ligge: Tal flytter samtalen over på målingen, temaer holder den på hverdagen.
Én eller to ændringer Vælg det, der betyder mest for dem, og sig konkret, hvad de vil se dig gøre anderledes. Ti løfter bliver til ingen.
Bed om et signal Bed dem sige til, når de ser forandringen, og også når de ikke gør. Gør det let for dem: Et kort spørgsmål på et teammøde eller på tomandshånd er nok.

Din chef

Din chef kan give dig opbakning og plads til at ændre noget. Samtalen handler om at få begge dele.

Det store billede Del de vigtigste temaer fra alle, der svarede, også det, der var svært at læse. Din chef har ikke brug for hver detalje, men for at se, at du har forstået budskabet.
Dit valgte fokus Fortæl, hvad du har valgt at arbejde med, og hvorfor netop det. Spørg, om valget passer med det, din chef finder vigtigst.
Bed om opbakning Bed om konkret hjælp: tid, lov til at lade en anden opgave vente eller et ærligt ord, når din chef ser dig falde tilbage i gamle vaner.

Dine kolleger

De ser dig fra siden: i samarbejdet på tværs, på møder, når I skal blive enige. De skylder dig ikke noget, så hold samtalen kort og konkret.

Tak og temaer Sig tak, og nævn det, der handlede om jeres samarbejde. Det, dine medarbejdere sagde, behøver de ikke høre.
Det, der berører dem Hvis en af dine ændringer handler om samarbejdet, så sig, hvilken det er, og hvad de vil kunne mærke.
Et blik udefra Bed dem sige til, når de ser en forskel i jeres samarbejde, og når de ikke gør. De ser ting, som hverken du eller dine medarbejdere lægger mærke til.

Hvad du kan sige

Korte sætninger, du kan bruge, som de står, eller sige med dine egne ord. De er ordnet efter, hvor i samtalen de hører hjemme.

Når du åbner samtalen

»Tak, fordi I tog jer tid til at svare. Jeg har læst det hele, og jeg vil gerne fortælle, hvad jeg tager med mig.«
»Svarene er anonyme, og sådan skal det være. Jeg vil ikke vide, hvem der har sagt hvad.«

Når du fortæller, hvad du vil ændre

»Det, der gik igen, var, at I savner klarere prioriteter fra mig. Det vil jeg arbejde på.«
»Jeg har valgt to ting. Resten må vente, så jeg ikke lover mere, end jeg kan holde.«

Når du beder om hjælp

»Sig til, når I ser mig gøre det anderledes.«
»Og sig også til, når jeg falder tilbage i de gamle vaner.«

Når nogen bliver konkret

»Tak, fordi du siger det direkte.«
»Hvordan ville det se ud, hvis jeg gjorde det bedre?«

Med din chef

»Her er de tre vigtigste ting fra min 360, og de to, jeg vil arbejde med.«
»Hvad vil du se som tegn på, at det virker?«
»Sig gerne til, hvis du ser mig falde tilbage.«

Med dine kolleger

»Noget af det, der kom frem, handlede om vores samarbejde, og det tager jeg alvorligt.«
»Sig det til mig, hvis I ser en forskel, og også hvis I ikke gør.«

Hold samtalen i gang

Én samtale er en god start, men det er opfølgningen, der viser, at du mente det. Korte opfølgninger i ugerne efter, hvor du spørger, hvad folk har lagt mærke til, holder emnet levende uden at gøre det til et projekt.

Det kan være et par minutter sidst på et møde eller et spørgsmål på tomandshånd. Det vigtigste er, at du spørger, lytter og lader være med at forsvare dig.

»Har I lagt mærke til nogen forskel, siden vi talte om min 360?«
»Er der noget, jeg lovede, som I ikke har set noget til endnu?«
»Er der en situation, hvor I har set mig falde tilbage i de gamle vaner?«

Svarene er det, du styrer efter. Hvis ingen har set noget, er det også et svar: Så ved du, hvor du skal sætte ind.

Samtalen og opfølgningerne betaler sig i din næste 360. Har folk set dig tage imod deres ærlige svar med respekt, bruge dem uden at gå i forsvar og vende tilbage til dem senere, svarer de mere omhyggeligt næste gang. Bestrider du svarene eller glemmer dem, lærer de det modsatte, og din næste 360 bliver mindre værd.

Fejl, du skal undgå

At spørge eller gætte, hvem der har sagt hvad. Folk svarer mere forsigtigt næste gang, og din næste 360 fortæller dig mindre. Svarene er anonyme, og sådan skal det blive ved med at være. Et gæt bygger på en fornemmelse, ikke på noget i rapporten, og selv et spørgsmål i spøg fortæller folk, at ærlighed har en pris. Når folk kan genkendes, bliver svarene pænere: I et felteksperiment med 38 ledere gav de medarbejdere, der ved lodtrækning skulle svare med navn, deres leder signifikant højere vurderinger end dem, der svarede anonymt (Antonioni, 1994). Tal om temaerne, aldrig om personerne.
At argumentere imod feedbacken. Du behøver ikke være enig i alt, men forsvarer du dig i samtalen, lærer folk, at det ikke nytter at sige noget. Sig tak, spørg ind, og gem din egen vurdering til senere.
At love for meget. Folk husker, hvad du lovede, også det, du aldrig nåede. Vælg én eller to ting, og hold fast i dem.
Kun at dele det gode. Fortæller du kun om styrkerne, kan alle se, at du har sorteret. Du bestemmer selv, hvor meget du deler, men tag mindst ét udviklingsområde med, sagt med dine egne ord.
Aldrig at vende tilbage til det. En samtale uden opfølgning ligner noget, der skulle krydses af. Spørg igen senere, hvad folk har lagt mærke til.

Sådan hjælper 360review

Du får at vide, om samtalen faktisk nåede frem til dem, der svarer om dig, og ikke kun, at den fandt sted. Når du gennemfører en opfølgende 360 i 360review, får alle, der svarer, også et spørgsmål, de svarer ja eller nej til: om du har talt med dem om resultaterne fra din forrige 360. Du ser kun, hvor mange der har svaret ja, aldrig hvem, og tallet vises først, når mindst 5 har svaret på spørgsmålet.

Sådan giver du 360-feedback. Til dem, der svarer: hvordan man skriver feedback, der er ærlig og til at bruge.
Sådan aflæser du din 360-rapport. Læs den før samtalen, så du ved, hvilke temaer du vil tage med.
Dine scorer var lave. Hvad nu? Hvis resultaterne var hårde at læse, og du er i tvivl om, hvordan du kommer videre.

Spørgsmål og svar

Skal jeg overhovedet dele resultaterne med mit team?

Ja. De har brugt tid på at svare, og i undersøgelserne er det at tale med dem og følge op det, der hænger tydeligst sammen med, at andre oplever en forbedring. Du behøver ikke vise rapporten frem; det er nok at fortælle, hvad du har hørt, og hvad du vil gøre ved det.

Hvor meget af rapporten skal jeg dele?

Rapporten er din, og du bestemmer selv. Del de vigtigste temaer, både styrker og udviklingsområder, og de én eller to ting, du har valgt at arbejde med. Tal og detaljer kan du beholde for dig selv. Kom så igen senere, og spørg: Har I set mig gøre noget anderledes siden vores samtale?

Hvad gør jeg, hvis feedbacken var hård?

Læs den i ro, før du taler med nogen. Hårde resultater er ikke en dom: I Walker og Smithers undersøgelse i ét firma blev ledere, der startede med svage eller middelgode vurderinger, betydeligt bedre i løbet af de fem år, og mere end lave scorer, der blot glider tilbage mod gennemsnittet, kan forklare. Start med én ting, og fortæl teamet, at du har hørt det.

Hvad skal jeg sige til min chef?

Fortæl, hvad der gik igen på tværs af dem, der svarede, hvilke én eller to ting du har valgt, og hvilken opbakning du har brug for. Bed om at få det at vide, når din chef ser dig gøre det anderledes, og når du falder tilbage i det gamle.

Hvor hurtigt efter resultaterne skal jeg tale med dem?

Snart, mens folk husker, at de har svaret. Tag den tid, du skal bruge til at læse rapporten og vælge dit fokus, men vent ikke så længe, at det ligner tavshed.

Hvad gør jeg, hvis jeg tror, jeg kan regne ud, hvem der har sagt hvad?

Lad gættet ligge: Handl ikke på det, sig det ikke højt, og spørg aldrig nogen, om det var dem. Svarene er anonyme, og rapporten viser mønstre og antal, aldrig den enkeltes egne ord, så dit gæt bygger på en fornemmelse, ikke på viden. Behandl det som et tema, flere kan stå bag, og svar på indholdet.

Kilder

Goldsmith, M. og Morgan, H. (2004). Leadership is a contact sport: The »follow-up factor« in management development. strategy+business, nr. 36, efterår 2004. www.strategy-business.com/article/04307
Walker, A. G. og Smither, J. W. (1999). A five-year study of upward feedback: What managers do with their results matters. Personnel Psychology, 52(2), 393-423. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb00166.x
Antonioni, D. (1994). The effects of feedback accountability on upward appraisal ratings. Personnel Psychology, 47(2), 349-356. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1994.tb01728.x