Start-Stopp-Weiter

Frag jemanden, wie er deine Führung erlebt, und du bekommst meist zwei Sorten Antwort. Entweder ein freundliches "läuft eigentlich gut", das nichts trägt, oder eine vorsichtig formulierte Kritik, die im Allgemeinen bleibt. Beides ist menschlich. Beides hilft dir wenig. Start-Stopp-Weiter ist die Antwort auf dieses Problem in seiner einfachsten Form: drei Fragen, die das offene Feld der Rückmeldung so eng machen, dass die Befragten zu konkretem Verhalten greifen müssen.

Womit sollst du anfangen. Womit sollst du aufhören. Was läuft gut und soll so bleiben.

Woher die Methode kommt

Erfunden hat das Format Phil Daniels, ein Psychologe an der Brigham Young University in Utah, der seinen Studierenden ein Hilfsmittel an die Hand geben wollte, das einfacher ist als ein Bewertungsbogen und ehrlicher als die offene Bitte um eine Rückmeldung. Einem breiteren Publikum wurde die Methode bekannt, als Thomas DeLong, Professor an der Harvard Business School, sie 2011 in einem kurzen Beitrag für die Harvard Business Review beschrieb. Seitdem findet sie sich überall dort, wo Teams strukturiert reflektieren wollen: in agilen Retrospektiven, in Coaching-Sitzungen, in Entwicklungsgesprächen, in den ersten 90 Tagen einer neuen Führungsposition. Der Reiz liegt nicht in der Komplexität, sondern in der Disziplin, die das Format zu der das Format zwingt.

Warum drei Fragen besser tragen als eine Skala

Eine Bewertungsskala wirkt präzise, weil am Ende eine Zahl steht. Tatsächlich ist sie der unschärfste Teil jeder Befragung. Eine Sieben sagt dir nicht, wofür sie steht, woran jemand dabei gedacht hat, ob das Urteil auf einem einzelnen Erlebnis beruht stammt oder aus einer Reihe ähnlicher Erfahrungen. Eine offene Frage ohne Struktur wiederum führt bei wenigen zu langen Aufsätzen und beim Rest zu höflichem Schweigen, weil das leere Feld einen erschlägt und niemand weiß, womit er anfangen soll.

Drei kurze Fragen lösen dieses Problem, ohne die Tür zuzumachen. Das Format erzwingt keine Note, es lädt nur dazu ein, eine konkrete Beobachtung einer von drei Spalten zuzuordnen. Die Spalten sind so betitelt, dass der Antwortende automatisch ein Verhalten beschreibt, nicht eine Eigenschaft. Aus "die Führung ist manchmal anstrengend" wird "höre auf, am Sonntagabend Nachrichten zu schreiben, wenn niemand sie beantworten kann". Aus "läuft gut" wird "die kurze Runde am Montagmorgen, ohne feste Tagesordnung, soll bleiben". Eine Skala bewertet eine Person, Start-Stopp-Weiter beschreibt das Verhalten dieser Person.

Der Vorteil der Asymmetrie

Zwei der drei Fragen zielen auf Veränderung, eine zielt auf Bewahrung. Diese Aufteilung ist nicht zufällig. Wer Feedback gibt, denkt in der Regel zuerst an das, was stört. Die explizite Aufforderung, etwas zu nennen, das gut läuft und so bleiben soll, zwingt den Antwortenden, das Bild rund zu machen. Aus einer Mängelliste wird eine Bestandsaufnahme, der das ganze Verhalten in den Blick nimmt. Für den Empfänger macht das einen Unterschied. Drei reine Verbesserungsvorschläge hintereinander wirken wie ein Urteil. Zwei Verbesserungsvorschläge und eine ehrliche Bestätigung wirken wie eine Standortbestimmung.

Die Weiter-Spalte schützt das Format zusätzlich vor dem Reflex, an etwas herumzudoktern, das eigentlich trägt. Viele Veränderungsversuche in Teams scheitern nicht daran, dass die falschen Dinge angegangen werden, sondern daran, dass das Richtige nebenher in Mitleidenschaft gezogen wird. Wer weiß, was er beibehalten soll, läuft seltener Gefahr, die eigene Wirkung unbemerkt zu untergraben.

Wie 360review das Format nutzt

Im offenen Antwortteil des 360review-Berichts kommen genau diese drei Fragen zum Einsatz. Jedes Teammitglied beantwortet sie ungefiltert, in eigenen Worten, anonym. Die Antworten erscheinen im Bericht als drei Spalten, ohne Zuordnung zur einzelnen Person.

Aus den Einzelantworten leiten wir Muster ab. Eine einzelne Beobachtung bleibt eine einzelne Beobachtung, auch wenn sie scharf formuliert ist. Erst wenn fünf oder mehr Stimmen unabhängig voneinander dasselbe Verhalten beschreiben, wird daraus ein Thema, dem der Bericht eine eigene Zeile widmet. Diese Schwelle schützt die Anonymität der einzelnen antwortenden Person und sorgt dafür, dass aus dem lautesten Einzelkommentar nicht der lauteste Eindruck wird.

Die drei Spalten erschließen sich am besten im Zusammenspiel mit den acht Dimensionswerten des Mirror Model. Die Werte sagen dir, wo dein Selbstbild und das Bild deines Teams auseinandergehen. Die Spalten sagen dir, an welchem Verhalten du das festmachen kannst. Eine niedrige Bewertung in Offenheit ist eine Lesart. Drei Antworten in der Stopp-Spalte, die alle ein bestimmtes Gesprächsverhalten beschreiben, sind ein Anhaltspunkt für den nächsten Schritt. Aus Zahl und Verhalten zusammen wird eine Diagnose, mit der du wirklich etwas anfangen kannst.

Das ist die ganze Idee hinter dem Format. Drei Fragen, die so weit gefasst sind, dass jeder antworten kann, und so eng beschriftet, dass aus dem Antworten konkretes Verhalten wird. Mehr braucht es nicht, um aus pauschalem Eindruck eine belastbare Rückmeldung zu machen.

Quellen

1. DeLong, T.J. (2011). "Three Questions for Effective Feedback." Harvard Business Review.
2. Sheridan, S. & Burt, J. (2014). "Stop, Start, Continue: A structured approach to feedback quality." Assessment & Evaluation in Higher Education, 40(5).