Deine Ergebnisse waren niedrig. Was jetzt?

Diesen einen Moment kennst du: Du öffnest den Bericht zum ersten Mal und die Zahl niedriger liegt, als du erwartet hast. Das Gefühl ist bekannt: eine Mischung aus Überraschung, einem Abwehrreflex und einer leisen Stimme, die einflüstert, dass das hier vielleicht etwas Grundsätzliches über dich aussagt. Er sagt nichts Grundsätzliches über dich aus, sondern etwas Konkretes über bestimmte Verhaltensweisen, die dein Team unter dir erlebt.

Das ist keine Wortklauberei. Er entscheidet, was du in den nächsten Wochen mit dem Bericht anfängst.

Eine Zahl ist Information, kein Urteil

Ein 360-Grad-Bericht erfasst eine begrenzte Anzahl beobachtbarer Verhaltensweisen, die sich an deinem Team beobachten lassen. Er sagt nichts über deinen Charakter, deine Eignung oder dein Können. Er misst, wie du in einem bestimmten Zeitraum, in einer bestimmten Rolle, vor einem bestimmten Team gewirkt hast. Drei Variablen, die sich jede für sich verändern können.

Wer einen Wert als Bewertung der eigenen Person liest, kommt von dieser Lesart nicht mehr weg. Wer ihn als Information über erlebbares Verhalten liest, hat einen Hebel. Die Daten ändern sich nicht. Was sich ändert, ist das, was du daraus machst.

Die Falle des starren Denkens

Carol Dweck hat in Stanford jahrzehntelang zwei Grundhaltungen gegenüber Rückmeldung untersucht. Wer in starrem Denken steckt, liest niedrige Werte als Aussage darüber, wer er ist. Begabt oder nicht, geeignet oder nicht, eine gute Führungskraft oder eben nicht. Bei einer wachstumsorientierten Haltung deuten sie dieselben Werte als Aussage über das, woran sie als Nächstes arbeiten. Dieselben Daten, zwei völlig verschiedene Folgen.

Die zweite Lesart ist nicht freundlicher, sie ist genauer. Eine 3,2 bei Offenheit zeigt, wo dein Team dir derzeit nicht ohne Weiteres widerspricht. Das ist ein präziser Hinweis, der sich präzise verändern lässt. Ein Wert von 3,2 als Urteil über deine Persönlichkeit ist keine Information mehr, sondern eine Sackgasse.

Dweck hat über mehrere Jahrzehnte hinweg gezeigt, dass die Menschen, die sich am meisten weiterentwickeln, nicht jene mit den höchsten Anfangswerten sind. Es sind jene, die ein niedriges Ergebnis als Daten behandeln und nicht als Verdikt.

Was niedrige Werte konkret bedeuten

Niedrig ist nicht gleich niedrig. Drei Situationen lassen sich unterscheiden, in einer davon steckst du vielleicht gerade.

Niedriges Vertrauen. Wenn der Wert in dieser Dimension unter 3,5 liegt, sagt ein spürbarer Teil deines Teams, dass er dir nicht den Rücken stärkt oder dass die Verlässlichkeit fehlt. Vertrauen ist keine Eigenschaft, mit der manche geboren werden. Es ist das Ergebnis von Verhaltensweisen, die sich in den anderen sieben Dimensionen ablesen lassen: Hältst du Zusagen, auch wenn es etwas kostet? Bleibt vertraulich, was vertraulich besprochen wurde? Achtest du auf das, was den Leuten wichtig ist, wenn sie nicht im Raum sind? Niedriges Vertrauen verweist also fast immer auf eine zweite Stelle, an der die eigentliche Arbeit liegt.

Ein negativer Net Talent Score. Wenn der NTS unter null fällt, gibt es mehr Skeptiker als Botschafter. Das ist unangenehm zu lesen, aber nicht endgültig. Negative Werte verschieben sich, sobald sich die Verhaltensweisen ändern, die ihnen zugrunde liegen. Der Start-Stopp-Weiter-Text macht meist sichtbar, was den Wert nach unten zieht: oft eine konkrete Episode, ein wiederkehrendes Muster, eine erlebbare Lücke.

Ein blinder Fleck. Du hast dich in einer Dimension höher eingeschätzt, als dein Team dich sieht. Das ist der häufigste Befund in 360-Grad-Berichten. Tasha Eurich hat in mehrjähriger Forschung gezeigt, dass etwa 95 Prozent der Menschen glauben, sich selbst gut zu kennen, während nur 10 bis 15 Prozent das tatsächlich tun. Ein blinder Fleck ist nicht peinlich, er ist erwartbar. Bei nahezu jeder Führungskraft taucht mindestens einer auf, oft an Stellen, auf die man selbst nicht gekommen wäre.

Die Stufe ist genauso wichtig wie die Lücke

Eine Dimension mit 3,2 verlangt eine andere Reaktion als eine mit 4,4, auch wenn beide unter "stark" liegen. Bei Wachstum zum Beispiel beschreibt der Bericht beide Stufen mit eigenen Worten. Ein Wert von 3,2 sagt, dass dein Team derzeit den Eindruck hat, durch dich nicht messbar besser zu werden. Ein Wert von 4,4 sagt, dass die Entwicklungsarbeit anerkannt wird, aber an Konsequenz oder Frequenz fehlt. Zwei verschiedene Ergebnisse, zwei verschiedene erste Schritte.

Es lohnt sich, vor jeder Reaktion zu fragen, in welchem Band der Wert liegt und welche Lesart der Bericht dafür anbietet. Die Stufe gibt den Rahmen. Die Lücke zwischen deinem Selbstwert und dem Mittelwert des Teams ergänzt ihn.

Die Richtung der Lücke

Ein zweiter Blick lohnt sich auf die Richtung. Liegt dein Selbstwert über dem Mittelwert deines Teams, sprichst du von einem blinden Fleck. Liegt dein Selbstwert darunter, zeigt der Bericht eine verborgene Stärke: etwas, das du selbst unterschätzt, wird vom Team klar gesehen. Beide Lesarten verlangen unterschiedliche Reaktionen, und beide kommen im selben Bericht vor. Das Detail steht im Artikel zur Lesart der Lücke; hier reicht der Hinweis, dass die Richtung nicht egal ist.

Drei Reaktionen, die du vermeiden solltest

Es gibt drei Arten, einen niedrigen Wert zu lesen, die so verbreitet wie unbrauchbar sind.

Wegerklären. Der erste Reflex ist meistens, mit den Daten zu diskutieren. Die Stichprobe war zu klein, das Team war an dem Tag in schlechter Stimmung, eine bestimmte Person hat sicher die niedrigen Werte vergeben. Die Daten diskutieren nicht zurück. Was im Bericht steht, ist das, was dein Team in einem anonymen Rahmen über die letzten Monate berichtet hat. Wer wegerklärt, gewinnt kurzfristig Ruhe und verliert mittelfristig den Bericht.

Alles auf einmal reparieren wollen. Die zweite Versuchung ist, die schwächsten drei oder vier Dimensionen gleichzeitig anzugehen. Das funktioniert nicht. Verhaltensänderung läuft sequenziell, nicht parallel. Eine oder zwei Stellen, die du wirklich änderst, wiegen mehr als acht, an denen du dich gleichzeitig versuchst.

Schweigen. Dein Team weiß, dass du den Bericht bekommen hast. Wenn du nicht darauf reagierst, übernimmt die Stille die Lesart. Schweigen liest sich in einem solchen Moment als Distanz oder als Ablehnung der Rückmeldung, auch wenn weder das eine noch das andere zutrifft.

Vier Schritte, die tatsächlich helfen

Lass den Bericht 24 Stunden liegen. Die erste Lesart ist die emotionalste. Sie ist selten die genaueste. Eine Nacht reicht meistens, um die Stelle, an der die Daten zuerst wehgetan haben, von der Stelle zu unterscheiden, an der die eigentliche Arbeit liegt.

Suche das Signal im Lärm. Der Start-Stopp-Weiter-Text enthält offene Antworten. Eine einzelne Beobachtung ist eine Meinung. Eine Beobachtung, die in zwei oder drei verschiedenen Antworten unabhängig auftaucht, ist ein Muster. Diese Muster sind der eigentliche Gehalt des Berichts. Ein Muster aus mehreren unabhängigen Antworten ist oft genauer als jeder Zahlenwert, weil es aus der konkreten Erfahrung deines Teams stammt.

Nutze den 90-Tage-Plan. Der Plan ist aus deinen Werten und Mustern abgeleitet und legt eine Kette aus zwölf wöchentlichen Schritten an, die alle auf eine Dimension zielen. Der erste Schritt ist absichtlich klein. So klein, dass er in der ersten Woche wirklich stattfindet. Verhaltensänderung kommt durch Wiederholung zustande, nicht durch den Vorsatz.

Sag deinem Team, was du anders machen wirst. Das ist der unterschätzte Hebel im ganzen Prozess. Die wichtigste Verhaltensänderung ist nicht der Aktionsplan an sich. Es ist das Signal, dass du die Rückmeldung ernst genommen hast. Zwei Sätze in einer Teamrunde, in denen du benennst, woran du als Nächstes arbeitest, verändern den Bericht für das Team von einer abgeschlossenen Befragung in einen offenen Prozess. Genau dieser Schritt entscheidet meistens darüber, ob sich der Wert in der nächsten Erhebung bewegt.

Was am Ende bleibt

Niedrige Werte sind kein Verdikt. Was ein niedriger Wert liefert, ist eine Liste mit Stellen, an denen Arbeit möglich ist, dazu eine Lesart, die ohne den Bericht so nicht zustande gekommen wäre. Die Führungskräfte, die sich aus solchen Berichten am deutlichsten weiterentwickeln, sind nicht die mit den höchsten Anfangswerten. Es sind die, die einen niedrigen Wert als Ausgangspunkt genommen haben und nicht als Schlusspunkt.

Quellen

1. Dweck, C.S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.
2. Eurich, T. (2018). "What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)." Harvard Business Review.