De 12 leiderschapsarchetypen: welk type leider ben jij?

Advies dat voor iedereen geldt, verandert bij niemand iets

Delegeer meer. Luister beter. Wees duidelijker over wat je verwacht. Geef vaker een compliment. Het klopt allemaal, en dat is precies het probleem. Zulke adviezen zijn niet onjuist. Ze zijn onbruikbaar, omdat ze niet weten tegen wie ze het hebben.

Neem "delegeer meer". Voor de ene leidinggevende is dat het enige wat er dit jaar toe doet. Voor de volgende is het een verspild kwartaal, omdat die al ruim genoeg loslaat en juist te weinig aanwezig is. Hetzelfde zinnetje, tegenovergesteld effect. Advies overleeft in deze vorm omdat het veilig is: wie niemand in het bijzonder aanspreekt, kan over niemand in het bijzonder ongelijk hebben.

Bruikbaar advies begint een stap eerder, bij twee dingen die je eerst moet weten. Waar ben je al goed in? En wat kost diezelfde kracht je?

Een zwakte is meestal een kracht die niet weet wanneer ze moet stoppen

Vraag een team wat het waardeert in zijn leidinggevende, en vraag daarna waar het zich aan stoort. In veel gevallen krijg je twee beschrijvingen van hetzelfde gedrag.

De leidinggevende die de druk van bovenaf opvangt, wordt geprezen omdat het team rustig kan doorwerken. Diezelfde persoon hoort een halfjaar later dat niemand zag aankomen dat de afdeling zou worden samengevoegd. De leidinggevende die zonder omhaal zegt dat iets niet goed genoeg is, krijgt waardering voor de duidelijkheid, totdat mensen hun halve werk niet meer laten zien omdat ze weten wat er komt. Beschermen en achterhouden zijn hetzelfde gedrag in een andere dosering. Scherp en hard ook.

Het gaat hier niet over karakter maar over afstelling. Daarom is de nuttige vraag niet: waar ben ik slecht in? Maar: waar ben ik goed in, en vanaf welk punt gaat dat me kosten? En daarom past één ontwikkelplan voor een heel managementteam vrijwel niemand in dat team. Iedereen krijgt dezelfde opdracht mee, en voor hooguit een of twee van hen klopt die.

Waar de 12 archetypen vandaan komen

360review meet acht dimensies: Vertrouwen, Authenticiteit, Respect, Openheid, Focus, Groei, Standaarden en Integriteit. Je beoordeelt jezelf op alle acht, en de mensen om je heen doen dat afzonderlijk en anoniem op dezelfde acht. Waarom juist deze acht, lees je in het Mirror Model.

Bijna niemand scoort overal even hoog. Wat er verschijnt is een vorm: twee dimensies die er in de antwoorden van je team duidelijk bovenuit steken. Dat paar is je archetype. Dat levert 12 combinaties op, en dus 12 archetypen. Hoe die twee dimensies eruit worden gehaald staat apart beschreven.

Andere modellen noemen dit terrein leiderschapsstijlen of typen leiders. Het verschil zit in de bron. Hier komt het etiket niet uit je eigen antwoorden, maar uit wat je team heeft gerapporteerd.

• De Beschermer: Vertrouwen en Respect
• De Stabilisator: Vertrouwen en Authenticiteit
• De Kapitein: Vertrouwen en Groei
• De Bondgenoot: Authenticiteit en Respect
• De Ambassadeur: Respect en Openheid
• De Pionier: Openheid en Authenticiteit
• De Katalysator: Groei en Openheid
• De Visionair: Groei en Focus
• De Architect: Focus en Standaarden
• De Voorvechter: Standaarden en Groei
• De Uitdager: Authenticiteit en Standaarden
• De Wijze: Integriteit en Standaarden

De 12 archetypen

Herken je jezelf in meer dan één profiel, dan is dat normaal. Het draait om de twee dimensies waar je team je het hoogst zet, en de nummers drie en vier liggen zelden ver weg.

De Beschermer

Vertrouwen en Respect. Mensen voelen zich veilig bij je, en daardoor komt een moeilijk punt op tafel zolang het nog klein is. De keerzijde is dat beschermen ongemerkt filteren wordt: wie je afschermt, mist informatie die nodig was om het eigen werk te plannen. Vertel je team over een probleem voordat je het hebt opgelost. Wachten tot je een antwoord hebt is precies wat mensen onwetend houdt.

De Stabilisator

Vertrouwen en Authenticiteit. Je bent het vaste punt terwijl de rest beweegt: wisselende prioriteiten, vertrekkende collega's, een organisatie die zichzelf elk jaar opnieuw indeelt. Mensen koersen daarop. Maar zodra het team zelf moet veranderen, werkt diezelfde vastheid tegen. Bevestig je binnenkort weer een koers, zeg dan in plaats daarvan wat er anders moet. Zonder die zin lezen mensen jouw rust als de bevestiging dat alles in orde is.

De Kapitein

Vertrouwen en Groei. Je gelooft zichtbaar in de mensen om je heen, en een team dat dat merkt neemt grotere risico's dan het alleen zou aandurven. De prijs zit in de besluiten die niemand leuk vindt: die schuiven op. Hak deze week de knoop door die niemand wil, niet volgende week. Uitstel wordt niet gelezen als zorgvuldigheid, maar als twijfel of het besluit er überhaupt komt.

De Bondgenoot

Authenticiteit en Respect. Eerlijk en warm tegelijk, een combinatie die de meeste leidinggevenden niet volhouden. Je team rekent bij jou op allebei: de waarheid, en iemand die voor hen opkomt. Alleen verdringt het respect na verloop van tijd de eerlijkheid, en wordt de boodschap zachter dan bruikbaar is. Zet in het volgende moeilijke gesprek het lastige deel vóór de geruststelling. Ná de geruststelling luistert niemand meer.

De Ambassadeur

Respect en Openheid. Je brengt mensen bij elkaar die elkaar nodig hebben, en daardoor komt werk in beweging waar drie afdelingen aan te pas moeten komen. De prijs betaal je naar binnen toe: je aandacht gaat naar buiten, en je eigen team krijgt wat er overblijft. Tel de afgelopen twee weken op. Hoeveel uur ging naar je eigen mensen, en hoeveel naar iedereen daarbuiten? Die verhouding valt meestal anders uit dan je denkt.

De Pionier

Openheid en Authenticiteit. Je gaat als eerste het moeilijke gesprek in en het onopgeloste probleem op. Het risico is dat je meer open vragen neerlegt dan het team kan dragen, waardoor niets meer af voelt. Leg je iets op tafel waar je zelf geen antwoord op hebt, zeg er dan bij wat de volgende stap wordt. Een open probleem zonder eigenaar is precies het stuk dat een team niet kan tillen.

De Katalysator

Groei en Openheid. Je ziet wat iemand zou kunnen worden en maakt de ruimte waarin dat getest kan worden. Mensen maken bij jou sprongen die ze elders niet zouden maken. Daar staat tegenover dat er veel begint en weinig afkomt. Zet de vervolgafspraak in de agenda voordat het ontwikkelgesprek is afgelopen. Een gesprek zonder datum erachter blijft een goed gesprek, en wordt zelden een verandering.

De Visionair

Groei en Focus. Je ziet waar het werk naartoe moet en bouwt er een route heen, wat zeldzamer is dan het klinkt. De afstand tussen dat beeld en de week van je team is het probleem: groeit die afstand te snel, dan motiveert het beeld niet meer. Begin daarom bij wat er deze week gebeurt en werk van daaruit omhoog. Open je met de eindbestemming, dan haakt iedereen af die vandaag al achterloopt.

De Architect

Focus en Standaarden. Je maakt van ruis helderheid. Je team weet wat ertoe doet en beweegt daardoor snel, ook als de omgeving rommelig is. Alleen blijft die helderheid bij één persoon zitten, en dan kan het team er niets mee zodra er iets voorbijkomt dat jij niet had voorzien. Zeg bij elke norm die je stelt waartegen hij beschermt. Wie dat weet, kan hem zelf toepassen op een situatie die nog niet bestond.

De Voorvechter

Standaarden en Groei. De lat ligt hoog en je helpt mensen er ook overheen. Teams onder jouw leiding ontdekken een plafond dat hoger ligt dan ze dachten. Het loopt mis wanneer de lat sneller stijgt dan de capaciteit meegroeit: bij iemand die al aan de grens zit, werkt aanmoediging niet meer. Bepaal daarom wat er van de lijst af gaat voordat je de lat verlegt. Anders komt er alleen iets bij.

De Uitdager

Authenticiteit en Standaarden. Je zegt rechtstreeks dat iets niet goed genoeg is, en omdat mensen merken dat het uit betrokkenheid komt, landt het meestal ook zo. Tot uitdagen een reflex wordt. Dan houden mensen hun halve werk voor zich, en juist dat halve werk had je nodig. Breng je bezwaar in terwijl het besluit nog openligt, niet in de evaluatie erna. Op dat eerste moment kan er nog iets mee gebeuren.

De Wijze

Integriteit en Standaarden. Bij een besluit dat echt moeilijk is, houdt jouw oordeel vast aan het principe in plaats van aan het gemak. Mensen komen naar je toe als ze willen weten wat juist is. Wordt het krap aan tijd, geld of mensen, dan blokkeert datzelfde principe de voortgang. Stelt iemand in een overleg voor om de bocht af te snijden, benoem dan welke afspraak daarmee sneuvelt. Met een benoemde afspraak kan een team iets, met een algemeen ongemak niet.

Wat je hiermee doet

De helft die je nog niet wist, is de keerzijde. Je sterke kant kende je waarschijnlijk al, want die krijg je vaker te horen. Het punt waarop diezelfde eigenschap begint te kosten hoor je zelden, omdat mensen aannemen dat je dat niet wilt horen.

Investeren in wat al goed gaat, levert het minste op. Nog wat scherper worden op je beste dimensie verandert weinig aan hoe je overkomt. De winst ligt op de plek waar je kracht net iets te ver doorschiet.

Het archetype komt uit de antwoorden van je team, niet uit die van jezelf. Wie na het lezen zeker weet welke van de 12 het is, heeft juist de meeste reden om het te toetsen.

Hoe je erachter komt

Je hebt toegang tot je intenties. Je team heeft toegang tot je gedrag. Alleen het tweede is wat mensen werkelijk meemaken. Dat verschil is structureel en zegt niets over je eerlijkheid: je eigen gedrag van buitenaf zien is nu eenmaal de ene waarneming die je niet zelf kunt doen.

Een 360 legt de twee naast elkaar. Jij beantwoordt de vragen over jezelf, en de mensen om je heen beantwoorden dezelfde vragen over jou, anoniem.