De 12 lederarketypene: hva slags leder er du?

Derfor treffer ikke generelle lederråd

Lytt bedre. Vær tydeligere når du kommuniserer. Gi bedre tilbakemeldinger. Stol på folkene dine. Alle som har vært innom lederutvikling har hørt det, og ingenting av det er galt.

Det er bare ubrukelig for en bestemt leder på en bestemt dag, fordi rådet ikke vet hvem det snakker til. Den samme setningen er et bortkastet kvartal for én leder og det eneste som betyr noe for en annen. «Lytt mer» sagt til en som allerede hører på alle og aldri lander en beslutning, gjør vondt verre. Sagt til en som avbryter i hvert eneste møte, er det hele jobben.

Slike råd overlever fordi de er trygge. De kan ikke ta feil, fordi de ikke handler om noen.

Skal et råd være til nytte, må det først vite to ting: hva du allerede er god til, og hva den samme styrken koster deg.

En svakhet er som regel en styrke som ikke vet når den skal stoppe

Spør et team hva lederen deres gjør bra, og spør så hva den samme lederen gjør dårlig. Svarene er ikke uavhengige av hverandre. Det er som regel to måter å lese den samme atferden på.

En leder som skjermer teamet sitt er grunnen til at folk tør å si ifra, og grunnen til at ingen så omorganiseringen komme. Det er ett grep, beskyttelse, sett fra to sider. En leder med høy standard får frem arbeid teamet er stolt av, og i en måned der alle allerede er strukket, fremstår nøyaktig den samme lederen som en uten sans for timing. Igjen ett grep, ikke to.

Det er ikke noe paradoks i dette, og det er ikke en feil ved deg. Det er slik atferd virker: den er verdifull i én situasjon og kostbar i en annen, uten å endre seg underveis. Det som endrer seg er hva situasjonen tåler.

Derfor er ikke det nyttige spørsmålet «hva er jeg dårlig på», men «hva er jeg god på, og hvor begynner det å koste meg». Og derfor hjelper én utviklingsplan, delt ut til en hel ledergruppe, nesten ingen. Den er skrevet til et gjennomsnitt, og gjennomsnittet er ingen av dem.

Hvor arketypene kommer fra

360review måler åtte dimensjoner ved hvordan en leder arbeider med teamet sitt: tillit, respekt, åpenhet, autentisitet, integritet, fokus, standarder og vekst. Til sammen utgjør de Mirror Model. Hver dimensjon vurderes av lederen selv, og separat og anonymt av menneskene rundt lederen.

Nesten ingen kommer ut jevnt sterke eller jevnt svake. Det som trer frem er en form: to dimensjoner ligger tydelig over resten. Det avgjørende er hvor den formen kommer fra. Den ligger i det teamet svarte, ikke i lederens eget bilde av seg selv.

Disse parene er de tolv arketypene.

Andre rammeverk ville kalt dette lederstiler eller ledertyper. Forskjellen ligger i hvor merkelappen kommer fra: her er den hentet fra det et team faktisk rapporterte, ikke fra et spørreskjema lederen fylte ut om seg selv. Hvordan systemet leser en hel profil og lander på én arketype, er beskrevet i hva som avgjør arketypen din.

• Vokteren: tillit og respekt
• Den Stødige: tillit og autentisitet
• Kapteinen: tillit og vekst
• Den Ærlige: autentisitet og respekt
• Ambassadøren: respekt og åpenhet
• Pioneren: åpenhet og autentisitet
• Alkymisten: vekst og åpenhet
• Visjonæren: vekst og fokus
• Arkitekten: fokus og standarder
• Forkjemperen: standarder og vekst
• Utfordreren: autentisitet og standarder
• Den Vise: integritet og standarder

De tolv lederarketypene

Vokteren

Tillit og respekt. Folk kjenner seg trygge rundt deg, og trygghet er det som gjør at noen tar opp en vanskelig sak mens den fortsatt er liten. En sak som kommer på bordet tidlig, er en sak som fortsatt lar seg løse.

Beskyttelse har en tendens til å bli et filter. Når du skjermer folk for dårlige nyheter, holder du samtidig tilbake informasjon de trengte for å forstå sin egen situasjon.

Neste gang du sitter med et problem du ikke har løst: fortell teamet om det før du har svaret. Det er refleksen om å vente på løsningen som gjør at de står uten informasjon.

Den Stødige

Tillit og autentisitet. Du er det faste punktet teamet måler seg mot. Det er lite glamorøst, og det er svært verdifullt i perioder der alt annet er i bevegelse.

Et anker holder båten der den er. Når teamet faktisk må endre seg, leses den samme stødigheten som motstand.

Si høyt at noe må endres, før teamet sier det. Stødigheten din gjør at de går ut fra at du synes alt er som det skal, helt til du selv sier noe annet.

Kapteinen

Tillit og vekst. Du sier høyt at du tror på folk. Det er noe du har opparbeidet, ikke noe du spiller. Folk tør å ta større risiko for en leder som synlig stiller seg bak dem.

Du er så investert i menneskene at de beslutningene ingen liker, blir utsatt.

Ta den upopulære beslutningen denne uken i stedet for neste. Utsettelsen føles omtenksom fra der du sitter, men leses som usikkerhet om beslutningen kommer i det hele tatt.

Den Ærlige

Autentisitet og respekt. Du er ærlig og varm samtidig, som er vanskeligere enn å være bare det ene. Teamet forventer begge deler av deg: sannheten, og en som taler deres sak.

Respekten fortrenger ærligheten, stille og gradvis, til budskapet er myket opp forbi punktet der det gjør nytte.

Si den vanskelige delen først og den varme delen etterpå. Åpner du med det betryggende, er det de færreste som hører resten.

Ambassadøren

Respekt og åpenhet. Du kobler sammen folk som trenger å snakke sammen. Arbeid som må gå på tvers av flere funksjoner, går fremover fordi du er inne i det.

Oppmerksomheten går utover. Teamet som står nærmest, får det som blir til overs.

Gå gjennom kalenderen de siste to ukene og tell timene med ditt eget team mot timene alle andre steder. Forholdet mellom dem er sjelden det du regnet med.

Pioneren

Åpenhet og autentisitet. Du går først inn i den vanskelige samtalen, det uløste problemet, det ingen har sagt ennå. Folk følger etter fordi nysgjerrigheten er ekte og ærligheten til å stole på.

Det blir mer usikkerhet enn teamet klarer å bære, til ingen lenger vet hva som er avgjort.

Når du tar opp et spørsmål du ikke kan svare på, si hva du har tenkt å gjøre videre. Et team lever godt med et åpent problem, men ikke med et problem ingen holder i.

Alkymisten

Vekst og åpenhet. Du ser hva folk kan få til før de ser det selv, og du lager rom til at de får prøve.

Alt er i bevegelse og ingenting blir ferdig. Samtaler åpnes, og de lukkes aldri.

Sett opp oppfølgingen i kalenderen før utviklingssamtalen er over, med en dato som står der, ikke et «snart».

Visjonæren

Vekst og fokus. Du ser hvor arbeidet skal, og du bygger en vei dit. Du gjenoppretter sammenhengen mellom denne uken og hvorfor den betyr noe.

Det oppstår en avstand mellom fremtiden du ser og nåtiden teamet lever i. Når den vokser for fort, slutter den å motivere og begynner å støte folk fra deg.

Start med denne uken og koble oppover. Åpner du med målet, mister du dem som allerede henger etter i dag.

Arkitekten

Fokus og standarder. Du gjør støy om til klarhet. Teamet vet hva som betyr noe og hva som forventes, og det er nettopp den strukturen som gjør at de kan bevege seg raskt.

Klarheten forblir din. Teamet kan ikke bruke den på noe du ikke allerede har tenkt gjennom.

Når du setter en standard, si hva den beskytter mot. Da kan teamet bruke den på situasjoner du ikke har vært innom.

Forkjemperen

Standarder og vekst. Du holder et høyt krav, og du hjelper folk over det. Folk finner et tak som ligger høyere enn de gikk ut fra.

Standarden løper fra kapasiteten. Oppmuntring virker ikke på en som allerede er forbi grensen sin.

Før du hever lista, bestem hva som skal bort fra oppgavelisten. Blir ingenting borte, har du ikke hevet en standard. Du har lagt på mer arbeid.

Utfordreren

Autentisitet og standarder. Du sier rett ut når noe ikke er godt nok. Du blir respektert for det, fordi det leses som at du vil ha det bedre, ikke som at du vil ha rett.

Utfordringen blir en refleks, og folk slutter å komme med uferdig arbeid. Det var akkurat det arbeidet du trengte å se.

Ta innvendingen mens beslutningen fortsatt er åpen, ikke i gjennomgangen etterpå. De samme ordene er hjelp i det ene rommet og kritikk i det andre.

Den Vise

Integritet og standarder. Du er den teamet går til når en beslutning er ordentlig vanskelig, fordi vurderingen din følger prinsipp og ikke politikk.

Prinsippet blokkerer fremdriften når ressursene er knappe.

Si hvilken konkret standard som står på spill. «Dette føles ikke riktig» gir teamet ingenting å handle på, mens en forpliktelse du setter navn på, gjør det.

Hva du gjør med dette

Les risikoen, ikke styrken. Styrken kjente du til fra før, det er derfor du bruker den. Risikoen er den delen du ikke allerede visste om, og det er den som gir deg noe å arbeide med.

Ikke jobb med det du allerede er best på. Gevinsten ligger ikke i å bli litt bedre der du er sterk fra før. Den ligger der styrken løper forbi sin egen nytte.

Ikke gå ut fra at du vet hvilken du er. Arketypen kommer fra teamets svar, ikke fra dine. Å lese tolv beskrivelser og kjenne seg igjen i én av dem er ikke den samme øvelsen som å bli vurdert på dem.

Hvordan du finner ut hvilken du er

Dette er ikke noe du kan finne ut alene, og grunnen er strukturell. Den handler ikke om ærlighet. Du har tilgang til intensjonene dine. Teamet ditt har tilgang til atferden din. Det er bare atferden folk faktisk opplever.

Et 360 lukker gapet ved å stille menneskene rundt deg de samme spørsmålene som du svarer på om deg selv, anonymt, og sette de to svarene ved siden av hverandre. Det er der formen trer frem, og med den arketypen.