Hvordan snakker jeg med teamet om resultatene fra en 360?

Etter en 360 bør du gå tilbake til dem som svarte og snakke med dem om resultatene. Ta med to eller tre temaer du kjente igjen i svarene, ikke scorene, og fortell hva du har bestemt deg for å endre: én ting, høyst to. Kom så tilbake til dem i ukene etter, og spør om de har merket noen forskjell i det du sa du skulle endre.

Hvorfor samtalen betyr så mye

Den største undersøkelsen er gjort av Marshall Goldsmith og Howard Morgan, som i 2004 gikk gjennom utviklingsprogrammer i 8 store selskaper. Til sammen 11 480 ledere valgte 1–3 ting de ville bli bedre på, drøftet dem med kollegene og fulgte opp. Kollegene, 3–16 per leder, fylte ut over 86 000 korte oppfølgingsskjemaer.

Ledere som snakket med kollegene om prioriteringene sine og så kom tilbake til dem gang på gang, ble av kollegene oppfattet som langt bedre. Hos dem som ikke holdt samtalen gående, så kollegene knapt mer forbedring enn tilfeldighetene alene skulle tilsi, enten lederen hadde ekstern coach, intern coach eller ingen coach. Den som ber om innspill og kommer tilbake, viser at svarene betyr noe, mener forfatterne, mens den som ikke gjør noe med dem, risikerer å bli oppfattet som likegyldig.

En fagfellevurdert studie peker samme vei som Goldsmith og Morgan, som publiserte i et forretningsmagasin uten fagfellevurdering og viser en sammenheng, ikke årsak. Walker og Smither fulgte 252 ledere i ett selskap gjennom 5 årlige undersøkelser der medarbeiderne vurderte lederen sin. Ledere som valgte å holde et møte med medarbeiderne om tilbakemeldingene, forbedret seg mer enn de som lot være. Det samme gjaldt for hver enkelt leder over tid: Årene med en samtale om fjorårets resultater ga mer fremgang enn årene uten.

Medarbeiderne dine

Medarbeiderne er avhengige av deg i hverdagen, og mange vil være varsomme med hva de sier rett til deg. Det er din jobb å gjøre samtalen trygg.

Del temaene Fortell med dine egne ord hva du kjente igjen i svarene: to eller tre temaer, ikke scorer og ikke sitater. Da handler samtalen om hvordan dere jobber sammen, ikke om tall.
Én eller to endringer Si hva du skal gjøre annerledes, og hold deg til én eller to ting. Ti løfter klarer ingen å holde, og teamet merker det raskt.
Be om et signal Be dem si fra når de ser deg gjøre det du sa du skulle endre, og når de ikke ser det. Gjør det enkelt: Et par ord etter et møte er nok.

Lederen din

Lederen din kan gi deg støtte og rom til å endre noe. Denne samtalen er mindre ømfintlig enn den med medarbeiderne, men like viktig.

Hele bildet, kort Fortell hva svarene sa i store trekk, også det som var tungt å lese. En leder som får hele bildet, kan hjelpe deg mer enn en som bare får høydepunktene.
Det du har valgt Legg frem den ene eller de to tingene du skal jobbe med, og hvorfor. Spør om lederen din har sett det samme i møtene og oppgavene dere deler.
Støtte og et signal Be om det du trenger for å lykkes, for eksempel tid eller en oppgave der du kan øve. Be også lederen din si fra når endringen viser seg, og når den uteblir.

Kollegene dine

Kolleger ser deg fra siden: i samarbeid, i møter og når dere trenger noe av hverandre. Samtalen kan være kortere, men ikke hopp over den.

Det som angår dem Del temaene som handler om samarbeidet dere imellom, ikke hele rapporten. Det de ikke merker i hverdagen, trenger de ikke høre om.
Én synlig endring Velg en endring kollegene faktisk vil merke, og si tydelig hva den er. Da vet de hva de skal se etter.
Be om en påminnelse Be dem si fra hvis du faller tilbake i det gamle mønsteret, og like gjerne når de merker at noe er annerledes.

Slik kan du si det

Dette er setninger du kan si nesten slik de står. Bytt ut ordene som ikke er dine. Poenget er at du sier noe konkret.

Når du åpner samtalen

«Takk for at dere tok dere tid til å svare. Jeg har lest alt, og jeg vil fortelle hva jeg tar med meg.»
«Jeg vet ikke hvem som har skrevet hva, og jeg kommer ikke til å prøve å finne det ut.»

Når du forteller hva du har valgt

«Det som gikk igjen, var at jeg tar ordet for fort i møter. Det skal jeg jobbe med.»
«Jeg har valgt to ting, ikke ti. Da har jeg en reell sjanse til å få det til.»

Når du ber om hjelp

«Si fra når dere merker at jeg gjør det annerledes. Og si fra hvis dere ikke merker noe.»
«Det holder med et par ord etter et møte. Jeg trenger å høre hva dere faktisk ser.»

Når noen blir konkret

«Takk, det hjelper. Hva skulle du ønske at jeg gjorde i stedet?»
«Jeg skal ikke forsvare meg. Jeg vil forstå hvordan det oppleves.»

Med lederen din

«Her er hovedtrekkene fra 360-en min, også det som var tungt å lese.»
«Jeg har valgt to ting å jobbe med, og jeg vil gjerne ha støtte fra deg.»
«Si fra når du ser meg i en situasjon der det gjelder, uansett hvordan det går.»

Med kollegene dine

«En av tingene jeg tar med meg fra 360-en, handler om hvordan vi samarbeider.»
«Hvis du ser meg falle tilbake i gamle vaner, vil jeg gjerne at du sier fra.»

Hold samtalen i gang

Én samtale er en start. Det som skilte lederne i studien til Goldsmith og Morgan, var at noen kom tilbake og fulgte opp, gang på gang. Det kan være en kort oppfølging i ukene etter, der du spør om folk har merket noen forskjell i det du sa du skulle endre: noen minutter i en en-til-en eller et spørsmål på slutten av et teammøte.

Spørsmålene kan være så enkle som disse:

«Har du sett noe endre seg siden vi snakket om dette sist?»
«Har du merket noen forskjell i hvordan jeg leder møtene våre?»
«Var det et øyeblikk denne uken der jeg falt tilbake i det gamle?»

Svarene trenger ikke være lange. Det viktige er at du spør, lytter og lar være å forklare deg.

Samtalene og oppfølgingen betaler seg i neste 360. Folk som har sett at de ærlige svarene deres ble tatt imot med respekt, brukt uten at du gikk i forsvar, og tatt opp igjen senere, svarer mer gjennomtenkt neste gang. Bestrider du svarene eller glemmer dem, lærer folk det motsatte, og neste 360 blir mindre verdt.

Feil du bør unngå

Å lete etter hvem som skrev hva Begynner du å lete, svarer folk mer forsiktig, og neste 360 forteller deg mindre. Svarene er anonyme og kan ikke spores tilbake til den enkelte, og slik skal det være. Ikke spør, ikke gjett og ikke antyd at du tror du vet. I Antonionis forsøk fra 1994 med 38 ledere ga folk lederen sin høyere vurderinger når de svarte med navn enn når de svarte anonymt.
Å argumentere mot tilbakemeldingene Du kan være uenig, men samtalen er ikke stedet for å vinne en diskusjon. Spør hva folk har sett deg gjøre, og ta det med deg.
Å love for mye Ti endringer på en gang blir fort til ingen. Velg én eller to, og si heller fra når du er klar for den neste.
Å dele bare det som var fint Folk vet hva de svarte. Tar du bare med det positive, ser det ut som om du ikke tok resten inn over deg. Ta med minst ett tema du vil jobbe med.
Å aldri komme tilbake til det Én samtale og så stillhet kan tolkes som likegyldighet, mener Goldsmith og Morgan. Kom tilbake i ukene etter og spør om folk har merket noen forskjell i det du sa du skulle endre, så de ser at svarene deres fortsatt teller.

Slik hjelper 360review

I neste 360 får du vite om samtalen nådde dem som svarte: ikke bare at du holdt den, men om de selv opplever at du snakket med dem om resultatene. Når du gjennomfører en ny 360 i 360review, får alle som svarer om deg også spørsmålet om du har snakket med dem om resultatene fra forrige 360, med ja eller nei som svar. På lederdashbordet ser du hvor mange som har svart ja, aldri hvem. Tallet vises først når minst 5 har svart på spørsmålet.

Slik gir du 360-feedback. Når det er du som svarer på en annens 360: Slik blir tilbakemeldingen konkret og nyttig.
Slik leser du rapporten din. Før samtalen: hva scorene betyr, og hvordan du finner temaene som går igjen.
Du fikk lave skårer. Hva gjør du nå? Hvis resultatene var tunge å lese: hvordan du kommer videre uten å gå i forsvar.

Spørsmål og svar

Bør jeg dele resultatene fra 360-en med teamet?

Ja, i den forstand at du forteller hva du har lært og hva du skal gjøre med det. Selve rapporten er din, og du trenger ikke vise den til noen. Walker og Smither fant at ledere som holdt et møte med medarbeiderne om tilbakemeldingene, forbedret seg mer enn de som lot være, riktignok i én studie fra ett selskap der lederne selv valgte hva de gjorde.

Hvor mye av rapporten bør jeg dele?

Nok til at folk kjenner igjen det de svarte: to eller tre temaer, også ett som var krevende, og det du har valgt å jobbe med. Scorer, enkeltkommentarer og detaljer kan du holde for deg selv. Når du senere kommer tilbake til dem, spør om de har merket noen forskjell i det du sa du skulle endre.

Hva gjør jeg hvis tilbakemeldingene var harde?

Les dem i ro før du snakker med noen, og velg én ting å begynne med. En svak start kan snus: I studien til Walker og Smither fra ett selskap forbedret ledere som startet med svake eller middels vurderinger seg betydelig over fem år, mer enn om lave vurderinger bare hadde glidd tilbake mot gjennomsnittet.

Hva skal jeg si til lederen min?

Gi et kort bilde av hovedtrekkene, også det som var vanskelig, og fortell hva du har valgt å jobbe med. Be så om det du trenger: støtte, rom til å prøve deg, og at lederen din sier fra når endringen viser seg, eller når den uteblir.

Hvor lenge etter resultatene bør jeg ta samtalen?

Så snart du har lest resultatene i ro og vet hva du vil endre. Folk husker at de svarte, og jo lenger det går, desto mer ser det ut som om svarene ikke ble brukt til noe.

Hva gjør jeg hvis jeg tror jeg vet hvem som skrev en kommentar?

La det ligge. Svarene er anonyme og kan ikke spores tilbake til den enkelte, og det du tror du vet, er en gjetning som like gjerne kan være feil. Snakk om innholdet med hele teamet, aldri med den du mistenker, og ikke la gjetningen farge hvordan du behandler noen. I Antonionis forsøk fra 1994 med 38 ledere ga folk lederen sin signifikant høyere vurderinger når de svarte med navn enn når de svarte anonymt. Det er anonymiteten som gjør svarene ærlige, og den er verdt å verne om.

Kilder

Goldsmith, M. og Morgan, H. (2004). Leadership is a contact sport: The «follow-up factor» in management development. strategy+business, nr. 36, høsten 2004. www.strategy-business.com/article/04307
Walker, A. G. og Smither, J. W. (1999). A five-year study of upward feedback: What managers do with their results matters. Personnel Psychology, 52(2), 393–423. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb00166.x
Antonioni, D. (1994). The effects of feedback accountability on upward appraisal ratings. Personnel Psychology, 47(2), 349–356. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1994.tb01728.x