Jak porozmawiać z zespołem o wynikach badania 360?

Porozmawiaj o wynikach badania 360 z osobami, które odpowiadały: z zespołem, z przełożonym i ze współpracownikami z tego samego szczebla. Przedstaw im dwa lub trzy tematy, które powtarzały się w odpowiedziach (tematy, a nie liczby czy cytaty), oraz jedną lub dwie rzeczy, które zaczniesz robić inaczej. Potem wprowadź te zmiany, a w kolejnych tygodniach wracaj do tych samych osób i pytaj o to, co widzą, na przykład: „Czy widzicie, że częściej pytam was o zdanie, zanim podejmę decyzję?”.

Dlaczego ta rozmowa jest ważna

Największe z trzech badań, na których opiera się ten tekst, opisali Marshall Goldsmith i Howard Morgan (2004). Dane pochodzą z programów rozwojowych w ośmiu dużych firmach: 11 480 menedżerów, z których każdy wybrał od jednej do trzech rzeczy do poprawy, i ponad 86 000 krótkich ankiet wypełnionych przez współpracowników (od 3 do 16 na menedżera).

Menedżerowie, którzy omawiali ze współpracownikami, co chcą poprawić, i potem wielokrotnie do tego wracali, w oczach tych współpracowników wyraźnie się poprawili. U tych, którzy tego nie robili, postrzegana poprawa ledwie przekraczała poziom przypadku, niezależnie od tego, czy pracowali z coachem zewnętrznym, wewnętrznym, czy bez żadnego. Według autorów nie czyni to nikogo złym liderem: ludzie po prostu nie widzą zmiany, a kto prosi o opinię i nic z nią nie robi, może uchodzić za obojętnego.

Artykuł Goldsmitha i Morgana nie przeszedł recenzji naukowej, ale ten sam kierunek widać w recenzowanym pięcioletnim badaniu Alana G. Walkera i Jamesa W. Smithera („Personnel Psychology”, 1999), w którym podwładni 252 menedżerów jednej firmy oceniali ich w pięciu kolejnych corocznych ankietach, a menedżerowie sami decydowali, co zrobią z wynikami. Menedżerowie, którzy spotkali się z podwładnymi, żeby omówić wyniki, poprawiali się bardziej niż ci, którzy takiego spotkania nie zorganizowali. Ten sam menedżer robił większe postępy w latach, w których omówił wyniki z poprzedniego roku, niż w latach bez takiej rozmowy. Ci, którzy zaczynali od niskich lub przeciętnych ocen, w ciągu pięciu lat poprawili się znacząco, bardziej, niż tłumaczyłaby to sama regresja do średniej (statystyczna skłonność skrajnych wyników do zbliżania się do przeciętnej).

Osoby, którymi kierujesz

Twoi podwładni zależą od ciebie: od twoich decyzji, ocen i nastroju. Właśnie dlatego to oni najbardziej potrzebują zobaczyć, że ich szczere odpowiedzi do czegoś doprowadziły.

Tematy, nie liczby Powiedz własnymi słowami, co powtarzało się w odpowiedziach: dwa lub trzy tematy, w tym co najmniej jeden trudny. Nie odczytuj wyników ani komentarzy. Ludzie mają usłyszeć, jak to rozumiesz, a nie dostać tabelę.
Jedna lub dwie zmiany Wybierz jedną lub dwie rzeczy, które zaczniesz robić inaczej, i powiedz dlaczego. Długa lista postanowień brzmi ambitnie, ale nikt jej nie zapamięta, łącznie z tobą.
Prośba o sygnał Poproś, żeby mówili ci, kiedy zauważą zmianę, którą zapowiadasz, i równie otwarcie wtedy, gdy jej nie widać. Podpowiedz, jak mogą to zrobić: na spotkaniu 1:1, przy kawie, w krótkiej wiadomości.

Twój przełożony

Przełożony nie potrzebuje od ciebie przeprosin ani omówienia każdej liczby. Może natomiast dać ci wsparcie, czas i swobodę, bez których zmiana bywa niemożliwa, a często widzi też, gdzie twoja praca styka się z resztą firmy.

Wnioski, nie całość Pokaż najważniejsze wnioski: co wypadło dobrze, co wymaga pracy i gdzie twoja samoocena rozminęła się z tym, co widzą inni. Raport należy do ciebie, więc to ty decydujesz, ile z niego pokażesz.
Plan zamiast obietnic Nazwij jedną lub dwie zmiany i ustalcie, po czym oboje poznacie, że zaszły. Konkretny znak postępu przekonuje bardziej niż zapewnienie, że się postarasz.
Konkretne wsparcie Poproś o jedną określoną rzecz: miejsce na próbę, krótką uwagę po wspólnym spotkaniu albo sygnał, gdy przełożony zobaczy, że wracasz do starego nawyku.

Współpracownicy z tego samego szczebla

Widzą cię z boku: na wspólnych spotkaniach, w projektach, w sporach o ludzi i budżet. Nie zależą od ciebie, więc często zauważają to, czego nie widzi ani zespół, ani przełożony.

Krótko i rzeczowo Wystarczy kilka zdań: dziękujesz za odpowiedzi i mówisz, który temat dotyczący waszej współpracy traktujesz poważnie. Ta rozmowa nie musi trwać dłużej niż kawa.
Zmiana na styku Wybierz zmianę widoczną we wspólnej pracy, na przykład dotrzymywanie ustaleń między zespołami albo wcześniejsze uprzedzanie o przesunięciach terminów.
Prośba wprost Poproś, żeby mówili ci, czy widzą tę zmianę we wspólnej pracy, na przykład czy ustalenia między zespołami są teraz dotrzymywane. Współpracownicy rzadko mówią o tym sami z siebie, więc wyraźna prośba wiele tu zmienia.

Co powiedzieć

Nie potrzebujesz przemowy. Wystarczy kilka zdań, które brzmią jak ty. Poniższe przerób na własne.

Na początek rozmowy

„Dziękuję wam za szczere odpowiedzi w badaniu 360. Traktuję je poważnie.”
„Nie będę pytać, kto co napisał. Chcę porozmawiać o tym, co z tego wynika.”

Gdy mówisz, co wybierasz

„Z odpowiedzi wynika, że za rzadko pytam was o zdanie, zanim podejmę decyzję. Chcę to zmienić.”
„Wybieram dwie rzeczy, nie więcej. Wolę zrobić mniej, ale porządnie.”

Gdy prosisz o pomoc

„Jeśli zauważycie, że wracam do starego nawyku, powiedzcie mi to od razu.”
„Dajcie znać także wtedy, gdy zobaczycie zmianę. Inaczej nie będę wiedzieć, czy to działa.”

Gdy ktoś podaje konkrety

„Dziękuję, że mówisz to wprost. Możesz podać przykład z ostatnich tygodni?”
„Nie pytam, czy to była twoja odpowiedź w badaniu. Chcę zrozumieć, co mogę robić inaczej.”

W rozmowie z przełożonym

„Chcę ci pokazać najważniejsze wnioski z badania 360 i to, nad czym zamierzam pracować.”
„Potrzebuję od ciebie jednej rzeczy: powiedz mi, gdy zobaczysz zmianę albo jej brak.”

W rozmowie ze współpracownikami

„Z badania 360 wynika, że między naszymi zespołami giną ustalenia. Chcę to poprawić po swojej stronie.”
„Jeśli zobaczysz, że jakieś ustalenie znowu zginęło albo że tym razem się udało, powiedz mi.”

Jak wracać do tematu

Jedna rozmowa to początek. W kolejnych tygodniach wracaj do tematu krótko, przy okazji spotkania 1:1 albo na koniec narady zespołu, i pytaj, co ludzie zauważyli. To kilka minut, a nie nowe badanie.

Ważne, żeby ludzie widzieli, że temat nie zniknął po pierwszym spotkaniu. Możesz zapytać na przykład tak:

„Co zauważyliście od naszej ostatniej rozmowy?”
„Czy widać różnicę w tym, jak prowadzę nasze spotkania?”
„Kiedy ostatnio zauważyliście, że wracam do starego nawyku?”

Gdy ktoś odpowie, że nic się nie zmieniło, podziękuj i poproś o przykład. To informacja równie cenna jak pochwała.

Rozmowa i powroty do tematu zwracają się w kolejnym badaniu 360. Ludzie, którzy widzieli, że ich szczere odpowiedzi przyjęto z szacunkiem, bez obrony, i że lider do nich wraca, następnym razem odpowiadają staranniej. Lider, który podważa odpowiedzi albo o nich zapomina, uczy ich czegoś odwrotnego, i kolejne badanie 360 jest warte mniej.

Czego unikać

Szukanie autorów komentarzy. Gdy ludzie poczują, że szukasz autorów, następnym razem odpowiedzą ostrożniej, a kolejne badanie 360 powie ci mniej. Nie pytaj więc, kto co napisał, i nie zgaduj: odpowiedzi są anonimowe i takie zostają. W eksperymencie Davida Antonioniego (1994) z udziałem podwładnych 38 menedżerów odpowiedzi pod nazwiskiem dawały wyraźnie wyższe oceny niż anonimowe, czyli obraz łagodniejszy, a nie prawdziwszy. Odpowiadaj na treść, nie na domniemanego autora.
Spieranie się z wynikami. Jeśli coś cię zaskoczyło, poproś o przykład, zamiast tłumaczyć, dlaczego to nieprawda. Kto broni się w pierwszej rozmowie, w drugiej usłyszy mniej.
Zbyt wiele obietnic. Długa lista zmian rozmywa się po kilku tygodniach. Jedna lub dwie dotrzymane obietnice przekonują bardziej niż długa lista dobrych chęci.
Mówienie tylko o dobrych stronach. Ludzie pamiętają, co napisali. Jeśli pominiesz trudny temat, uznają, że trudne uwagi trafiły do szuflady. Nazwij co najmniej jeden z nich.
Jedna rozmowa i cisza. Bez powrotów do tematu zmiana przechodzi niezauważona, a ludzie mogą uznać, że ich opinie niczego nie zmieniły. Wróć i zapytaj, co zauważyli.

Jak pomaga w tym 360review

Z kolejnego badania 360 w 360review dowiesz się, czy twoja rozmowa o wynikach dotarła do ludzi, a nie tylko, czy się odbyła. Każda osoba, która odpowiada na twój temat, dostaje dodatkowe pytanie z odpowiedzią tak lub nie: „Czy [twoje imię] jest już po rozmowie z tobą o wynikach poprzedniego badania 360?”. W swoim panelu widzisz tylko, ile osób odpowiedziało twierdząco, nigdy kto. Liczba pojawia się dopiero wtedy, gdy na to pytanie odpowie co najmniej 5 osób. Żadnej odpowiedzi nie da się przypisać osobie, która jej udzieliła.

Jak udzielać feedbacku 360. Jak wygląda dobra odpowiedź w badaniu 360, gdy to ty oceniasz innych.
Jak interpretować swoje wyniki. Zanim wybierzesz tematy do rozmowy, upewnij się, co naprawdę mówią liczby.
Twoje wyniki były niskie. Co teraz? Jak przyjąć trudne wyniki i od czego zacząć, zanim staniesz przed zespołem.

Najczęstsze pytania

Czy w ogóle warto dzielić się wynikami badania 360 z zespołem?

Tak, przynajmniej najważniejszymi wnioskami. Walker i Smither zauważyli, że menedżerowie, którzy omawiali wyniki z podwładnymi, poprawiali się bardziej niż ci, którzy tego nie robili (to związek zaobserwowany w jednej firmie, nie dowód przyczyny). Raport należy do ciebie, więc to ty decydujesz, ile pokażesz.

Ile wyników warto pokazać zespołowi?

Tyle, żeby ludzie rozpoznali w tym swoje odpowiedzi: dwa lub trzy główne tematy, w tym co najmniej jeden trudny, i to, co z nimi zrobisz. Nie musisz pokazywać pełnego raportu ani cytować komentarzy. Zapowiedz też, że wrócisz z pytaniem, na przykład: „Czy widzicie, że częściej pytam was o zdanie, zanim podejmę decyzję?”.

Co zrobić, gdy wyniki są bardzo krytyczne?

Daj sobie chwilę na ich przetrawienie, a potem i tak porozmawiaj. U Walkera i Smithera (program jednej firmy) menedżerowie, którzy zaczynali od niskich lub przeciętnych ocen, w ciągu pięciu lat poprawili się znacząco, bardziej, niż wynikałoby z samego zbliżania się niskich wyników do średniej. Słaby start nie przesądza o kolejnych wynikach.

Co powiedzieć przełożonemu o wynikach badania 360?

Przedstaw najważniejsze wnioski, jedną lub dwie zmiany, nad którymi pracujesz, i poproś o jedną konkretną formę wsparcia. Nie musisz pokazywać całego raportu; to ty decydujesz, ile z niego udostępnisz.

Jak szybko po otrzymaniu wyników porozmawiać z zespołem?

Gdy wiesz już, co wybierasz, ale zanim temat ostygnie. Kilka dni na przemyślenie wyników to rozsądny czas; długa cisza może wyglądać jak brak zainteresowania.

Co zrobić, gdy wydaje mi się, że wiem, kto napisał komentarz?

Zachowaj to dla siebie i nie działaj na tej podstawie. Domysł bywa mylny, a nawet trafny zamienia anonimową odpowiedź w sprawę osobistą. Odpowiedz na treść komentarza tak jak na każdą inną, w rozmowie z całym zespołem, bez wskazywania nikogo. W 360review żadnej odpowiedzi nie da się przypisać osobie, która jej udzieliła.

Źródła

Goldsmith M., Morgan H. (2004), Leadership is a contact sport: The „follow-up factor” in management development, „strategy+business”, nr 36 (jesień 2004). www.strategy-business.com/article/04307
Walker A.G., Smither J.W. (1999), A five-year study of upward feedback: What managers do with their results matters, „Personnel Psychology”, t. 52, nr 2, s. 393–423. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb00166.x
Antonioni D. (1994), The effects of feedback accountability on upward appraisal ratings, „Personnel Psychology”, t. 47, nr 2, s. 349–356. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1994.tb01728.x