Torna as pessoas à sua volta melhores. Identifica potencial que outros não veem, cria espaço para experimentação, e a sua equipa cresce mais depressa por causa disso.
É o Catalisador porque a sua equipa o sente mais forte no crescimento e na abertura. Crescimento significa que investe nas pessoas: percebe a capacidade que ainda não foi exercida, cria espaço para a desenvolver e cumpre o que prometeu. Abertura significa que se mantém genuinamente curioso em relação a novas direções, novas pessoas, novas abordagens. A combinação produz uma dinâmica específica: não apenas desenvolve pessoas segundo uma trajetória predeterminada, mas também cria espaço para que cresçam em direções que emergem do próprio trabalho. As pessoas à sua volta tornam-se mais capazes, e a razão é que está a prestar muita atenção e a manter o caminho aberto.
É mais eficaz quando uma equipa estagnou, não porque as pessoas sejam más no seu trabalho mas porque ninguém lhes ofereceu um desafio ou um novo enquadramento recentemente. Destaca-se na tarefa de expansão, na conversa que revela uma capacidade que alguém não sabia que tinha, no momento em que sugere uma direção que a equipa não tinha considerado e depois recuas para ver o que acontece. É também valioso quando um problema não tem um manual estabelecido, porque a sua abertura significa que a equipa tem permissão para experimentar e a sua orientação para o crescimento significa que alguém está a prestar atenção ao que estão a aprender.
O modo de falha do Catalisador é que tudo fica em movimento sem concluir. Conversas de desenvolvimento que começam mas não terminam, experiências que nunca são avaliadas, novas direções introduzidas antes de a atual ter percorrido o seu caminho. A equipa sente-se energizada e um pouco dispersa. Quando abertura e crescimento são ambos elevados, o encerramento pode parecer uma traição à curiosidade. Mas uma equipa que não consegue terminar as coisas não consegue construir sobre o que fez, e a sua influência no crescimento deles para de se acumular.
•Para cada conversa de desenvolvimento que abra, agende o seguimento antes de sair da sala. O seguimento é onde o crescimento realmente acontece.
•Antes de introduzir uma nova direção, reconheça explicitamente o estado da atual. Fechou? Foi lançada? Falhou? Nomeie-o.
•Pergunte às pessoas diretamente que tipo de crescimento estão à procura agora, não o que pensa que precisam. A coisa mais útil que pode fazer pelo desenvolvimento das pessoas vem dessa resposta.
•Quando se apercebe que está entusiasmado com uma nova possibilidade, faça uma verificação rápida: as pessoas envolvidas têm capacidade suficiente para isto sem abandonar outra coisa?
Quando a confiança entre si e a equipa é sólida, qualquer outra fragilidade pode ser trabalhada em conjunto. A equipa sinaliza problemas cedo, levanta preocupações e enfrenta as dificuldades ao seu lado. Quando a confiança é fraca, o resto do relatório perde peso: os pontos fortes não compensam e os problemas ficam por dizer.
Baseado em 11 inquiridos
“Confio em Mara para zelar pelos meus interesses.”
A sua pontuação de 4,5 está na faixa Sólida. A sua equipa acredita que genuinamente zela por eles na maior parte do tempo. A questão é se isso se mantém nas salas em que eles não estão.
A confiança é específica ao contexto. Um líder pode pontuar Sólido na advocacy do dia a dia e ainda assim não ser totalmente de confiança nas coisas de maior risco: as dúvidas de carreira de um membro da equipa, uma decisão que os ajuda mas custa a um par, representá-los numa sala cheia de seniores. A leitura "maioritariamente de acordo" é amplamente partilhada pela sua equipa, o que torna as lacunas restantes mais visíveis do que seriam numa distribuição mais dispersa. É nas lacunas restantes que a faixa Excecional se constrói.
Passar de Sólido para Excecional habitualmente implica ser o primeiro a ser honesto. Partilha algo que lhe custa primeiro: uma dúvida, um erro, uma decisão reconsiderada. A honestidade da equipa calibra-se com o que o veem arriscar. Os líderes estabilizam aqui quando esperam abertura da equipa sem a modelarem eles próprios.
Partilhe um erro que cometeu neste trimestre, numa reunião de equipa, e especificamente o que está a mudar por causa disso. Observe quem responde de igual forma nas duas semanas seguintes.
Avaliou-se mais alto do que a sua equipa. Você vê-se a 5,0. Eles veem-no a 3,2.
Esta é a combinação que mais urgentemente precisa de ser compreendida. A sua equipa está a viver fardo regular que não está a registar como fardo. Uma pequena sobreavaliação (0,5 a 1,0) habitualmente significa um processo específico que pensa ser eficiente e eles pensam ser overhead. Uma sobreavaliação maior habitualmente significa um padrão sistémico: decisões cronicamente tardias, inchaço de reuniões, ou um fluxo constante de pedidos fora de horas que lê como informais e eles leem como obrigatórios.
Move-se primeiro na coisa mais fácil de verificar. Antes de tentar redesenhar a sua liderança, confirma com dados específicos (o calendário da sua equipa, os seus próprios timestamps de mensagens enviadas, a lista de decisões pendentes há mais de duas semanas) onde a diferença realmente está.
Esta semana, audita as suas próprias mensagens enviadas nos últimos catorze dias. Conte quantas foram enviadas fora do horário de trabalho à sua equipa. Conte quantas dessas podiam ter esperado. Se o número o surpreende, é aí que a diferença vive.
Tanto você como a sua equipa leem isto como um ponto de força. Avaliou-se 5,0. Eles avaliaram-no 5,2.
A sua equipa vive-o como alguém com quem é seguro discordar. Você vê da mesma forma. Esse acordo sobre abertura é uma das forças mais duráveis que um líder pode ter: a equipa está a dizer-lhe quando está errado, quando um plano tem uma falha, quando más notícias precisam de vir ao de cima, e você está a ouvi-las. A maioria dos líderes aqui não chegou aqui por acaso. Chegou aqui lidando consistentemente com os momentos específicos (alguém a contestar, alguém a admitir um erro, alguém a levantar uma preocupação) com curiosidade em vez de defesa.
O passo avante daqui é quase inteiramente sobre ir primeiro. Os líderes aqui construíram segurança para os outros. O passo seguinte significa modelar isso você próprio, admitindo incerteza, mudando de opinião publicamente, e sendo o primeiro a nomear um erro que cometeu. O que a equipa arriscará calibra-se com o que o veem arriscar.
Na próxima reunião onde está a apresentar uma direção, nomeie uma coisa sobre a qual não tem a certeza antes de mais ninguém falar. Não de forma performativa. Especificamente: "aqui está a parte da qual não estou confiante, e aqui está o que mudaria a minha opinião." Observa o que acontece.
Avaliou-se mais alto aqui do que a sua equipa. Você vê-se a 5,0. Eles veem-no a 3,6.
Esta é a combinação mais praticável com uma leitura de zona intermédia. A sua equipa está a viver menos clareza direcional do que pensa que está a fornecer. A diferença quase sempre vive na distância entre as prioridades que tem na sua cabeça e o sinal que chega à equipa. A direção parece clara para a pessoa que a decidiu; frequentemente parece ambígua para as pessoas que têm de agir sobre ela sem o contexto.
Não precisa de repensar as suas prioridades. Precisa de tornar as existentes mais transmissíveis.
Escreva as três principais prioridades da sua equipa num quadro branco no início da sua próxima sessão de planeamento. Pergunte: "é isto o que pensava que eu pensava que eram as prioridades?" A resposta habitualmente contém a lacuna de tradução específica.
Avaliou-se mais alto aqui do que a sua equipa. Você vê-se a 5,0. Eles veem-no a 4,0.
Esta é a combinação mais praticável com uma leitura de zona intermédia. A sua equipa está a viver menor manutenção de padrões do que pensa que está a fornecer. A diferença quase sempre vem de um de dois lugares: pensa que comunicou qual é o padrão, e a equipa não partilha essa leitura; ou há áreas onde suavizou o padrão e se disse que estava a gerir a relação. Ambas as versões produzem o mesmo sinal.
Antes de mudar qualquer coisa, confirma o que especificamente está a criar a diferença. Pergunte a uma pessoa na sua equipa onde gostaria de ter mais clareza sobre como é o bom.
No seu próximo one-to-one, pergunte: "há uma área do seu trabalho onde não tem a certeza do que é o bom para mim?" Ouve. Esse é o padrão que não foi comunicado.
Tanto você como a sua equipa leem isto como um ponto de força. Avaliou-se 5,0. Eles avaliaram-no 5,4.
A sua equipa vive-o como alguém que investe ativamente no seu crescimento, e você vê da mesma forma. O acordo aqui é incomum: os comportamentos de crescimento estão entre os mais fáceis de sobreestimar pelos líderes (assumem que a boa intenção equivale ao impacto) e subestimar (esquecem os pequenos momentos). A sua equipa está a dizer-lhe que o investimento está a resultar, não apenas que está a tentar.
O passo avante daqui é sobre profundidade, não frequência. Os líderes a este nível tendem a fazer coaching de forma ampla e uniforme. O passo seguinte habitualmente significa escolher uma ou duas pessoas cujo desenvolvimento vai trabalhar especificamente neste trimestre, com um resultado explícito em mente.
Nomeie uma pessoa da sua equipa cujo crescimento quer tratar como um projeto pessoal pelos próximos 90 dias. Anote uma competência específica que quer desenvolver nela e uma oportunidade concreta que criará para a estirar nessa direção. Comece esta semana.
Tanto você como a sua equipa leem isto como um ponto de força. Avaliou-se 5,0. Eles avaliaram-no 4,8.
A sua equipa vive-o como alguém que cumpre os compromissos, e você vê-se da mesma forma. Esse acordo significa que tem uma prática fiável de follow-through e tem consciência dela, que é a condição para a proteger. A maioria dos líderes com um forte historial aqui construíram-no através de micro-compromissos, não de grandes gestos: um follow-through consistente em pequenas coisas que se acumulou numa reputação.
O passo avante daqui é quase inteiramente sobre os casos difíceis. Os líderes a este nível são consistentemente fiáveis em circunstâncias normais. O teste do topo desta dimensão é a consistência sob pressão: quando cumprir um compromisso cria fricção com alguém sénior, quando honrar uma promessa lhe custa algo, quando o que disse publicamente se revela mais difícil do que esperava.
Pense no último compromisso que cumpriu que lhe custou algo. Nomeie o que custou. Essa é a versão de si a que a sua equipa está a responder. Procure a próxima oportunidade de fazer o mesmo.
A sua equipa vive a sua comunicação como sincera. Você não tem a certeza de que é assim que parece. Eles avaliaram-no 4,5. Você avaliou-se 4,0.
Sobre se a sua comunicação parece genuína, a perceção da sua equipa é os únicos dados que importam, e os deles são claros. O que estão a responder é o padrão que viveram: os momentos em que disse algo que lhe custou algo, as vezes em que não tinha uma resposta e o disse, as comunicações que não pareciam preparadas. Os líderes que se subavaliam aqui tendem a estar conscientes de cada vez que elaboraram uma mensagem, ensaiaram um enquadramento, ou moderaram uma opinião para a audiência. A sua equipa está a registar os momentos em que nada disso foi visível, que são a maioria.
O risco em subavaliar-se aqui é específico: os líderes que não confiam na sua própria sinceridade tendem a preparar excessivamente as comunicações, e as comunicações excessivamente preparadas são frequentemente o que faz os líderes parecerem menos autênticos, não mais. O hábito para o qual tem mais probabilidade de recorrer (mais elaboração, mais controlo sobre a mensagem) é o oposto do que produz a pontuação que já tem.
Na sua próxima reunião de equipa, diga algo sobre o qual tem incerteza sem o seguir de uma salvaguarda ou um reencadramento. Nomeie a incerteza claramente: "não sei a resposta a isso e vou descobrir" ou "não tenho a certeza de que esta seja a decisão certa e aqui está o porquê". Esse é o registo a que a sua equipa está a responder.
Você confia mais na sua própria lealdade à equipa do que eles confiam nela. Eles veem-no a 4,5. Você vê-se a 5,0.
A pontuação ainda é sólida, por isso esta é uma nota de calibração. A sua equipa acredita que está maioritariamente do lado deles. Não têm tanta certeza como você. A fonte mais comum: defesa que fez em nome deles que foi invisível para eles. Travou a luta. Eles não a viram. A leitura deles baseia-se na evidência disponível para eles, que é incompleta em relação ao que realmente aconteceu. A diferença é frequentemente menos sobre a defesa real e mais sobre a sua visibilidade.
O movimento é tornar a sua defesa mais visível. Não anunciando-a, mas dando à equipa contexto suficiente para que saibam quando lutou por eles.
Pense numa vez no último trimestre em que defendeu alguém da sua equipa ou a equipa como um todo numa sala onde não estavam. Diga a essa pessoa diretamente, brevemente, o que aconteceu. Não como encenação de lealdade: como informação que merecia ter.
“Com que probabilidade recomendaria trabalhar numa equipa ou projeto liderado por Mara?”
A sua pontuação de +36 está na faixa Sólida com uma inclinação positiva clara. Em grande parte da sua equipa, o sinal é consistente e caloroso, e o grupo de Cépticos é pequeno demais para definir a forma.
Com esta pontuação, trabalhar para si lê-se como genuinamente positivo para a maioria, com uma presença significativa de Embaixadores e um patamar de Cépticos bem abaixo de um em quatro. Uma pontuação neste intervalo com este tipo de inclinação positiva é onde se situa a maioria das equipas saudáveis. Não é perfeição, e o facto de não ser é parte do motivo pelo qual parece honesta. Os líderes com esta pontuação ainda têm pessoas específicas com quem foram menos a fundo do que com outras, e essas pessoas são habitualmente encontráveis com alguma reflexão.
Passar de Sólido para Excelente geralmente vem de aprofundar em vez de alargar. A questão deixa de ser como me torno um líder melhor em geral e passa a ser quem na minha equipa ainda não se tornou Embaixador, e que coisa específica o moveria nessa direção? A maioria dos líderes consegue nomear a pessoa com cinco minutos de reflexão.
Escolha alguém que colocaria no seu grupo de Apoiantes hoje e identifica um gesto concreto de apoio, uma oportunidade ou um bloco de tempo protegido que importaria para a trajetória deles nos próximos 60 dias. Faça-o discretamente. O salto de Sólido para Excelente é construído a partir de um punhado desses momentos, não de uma mudança mais ampla em como lidera.
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Convide a sua equipa para manter o fluxo de feedback.
O seu crescimento ao longo do tempo
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Em breve