Como ajudar a sua equipa a ser honesta

A investigação da professora de Harvard Amy Edmondson sobre segurança psicológica demonstra que a confiança não se cria pedindo às pessoas que sejam honestas. Tem de ser estrutural. Um gestor que diz "Quero o vosso feedback honesto" não é suficiente se o sistema permitir a esse gestor ver quem disse o quê. As pessoas respondem a incentivos e ao risco, não a garantias.

Como o 360review protege o anonimato

Sem registo, sem identidade

Os respondentes no 360review não criam uma conta, não introduzem o seu e-mail e não fornecem o seu nome em momento algum. Recebem um link, preenchem o questionário e submetem-no. Não há início de sessão, nenhum cookie de rastreamento e nenhuma forma de o sistema ou o líder associar uma resposta a uma pessoa. Isto não é uma política. É assim que o sistema está construído.

O limiar de cinco respostas

O líder não vê quaisquer dados até que pelo menos cinco respostas tenham sido recolhidas. Isto previne o problema óbvio de um líder enviar o link a uma pessoa, aguardar uma resposta e depois saber exatamente quem disse o quê. Cinco é o mínimo para que quaisquer dados apareçam. Em equipas pequenas de cinco ou seis pessoas, por vezes há preocupação de que o limiar sozinho não seja suficiente. Mas não são recolhidas informações identificativas em momento algum, e os novos dados só aparecem em lotes. Mesmo numa equipa pequena, não há forma de associar uma pontuação ou comentário específico a uma pessoa em concreto.

Divulgação por lotes após o limiar

Depois de recebidas as primeiras cinco respostas, os novos dados só são revelados em lotes de três. Se um líder viu resultados baseados em cinco respostas e uma sexta pessoa responde, essa sexta resposta é retida até que mais duas cheguem. O líder nunca vê uma única resposta nova isoladamente. Isto torna impossível determinar quando uma pessoa específica respondeu e o que disse.

O argumento estatístico para o cinco

O limiar de cinco respostas não serve apenas para proteger a privacidade. É também o patamar estatístico que o sistema necessita para dizer algo significativo sobre a distribuição da equipa, não apenas sobre a média.

Quando existem respostas suficientes, o sistema analisa a dispersão das classificações dentro de cada dimensão, e não apenas a média. Numa escala de 1 a 6, um desvio-padrão abaixo de 1,0 indica uma leitura coesa da equipa: a maioria das pessoas viveu-o de forma semelhante. Um desvio-padrão igual ou superior a 1,0 indica dispersão significativa, o que pode significar dois grupos com experiências diferentes (uma distribuição bimodal) ou uma gama contínua de perspetivas em toda a equipa. Essa distinção importa. Um consenso estreito numa determinada pontuação significa que toda a equipa vê uma lacuna da mesma forma. Uma divisão na mesma pontuação significa que parte da equipa está a ter uma boa experiência e parte não está, o que é um problema diferente com uma intervenção diferente.

Abaixo de cinco respostas, este tipo de análise de distribuição não é fiável. Um desvio-padrão calculado com três classificações não tem quase nenhum sinal estatístico. O sistema aguarda cinco porque é a partir daí que a forma da distribuição começa a ser significativa, não apenas porque cinco é suficiente para proteger o anonimato. Os dois objetivos reforçam-se mutuamente: o patamar que protege os respondentes é o mesmo que produz uma análise que vale a pena ler.

Se é quem dá o feedback

Dar feedback honesto a alguém que tem influência sobre a sua carreira pode parecer arriscado, mesmo quando lhe dizem que é seguro. Eis como o 360review o torna seguro de forma estrutural, não apenas como uma promessa. Não introduz o seu nome nem o seu e-mail. Não cria uma conta. O seu líder não vê nada até que pelo menos cinco pessoas tenham respondido, e depois apenas em lotes de três. Não existe qualquer meio técnico para alguém rastrear as suas respostas até si.

Um aspeto a ter em conta: o seu feedback escrito é anónimo, mas detalhes muito específicos podem estreitar o campo. Se escrever "cancelou a nossa reunião individual de terça-feira três semanas seguidas," e apenas uma pessoa tem uma reunião individual à terça-feira, o seu líder pode fazer a ligação. Concentre-se em padrões e comportamentos em vez de datas ou incidentes específicos. "Cancela ou reagenda frequentemente reuniões individuais" transmite o mesmo feedback sem o identificar.

O que os líderes podem fazer

O sistema trata do aspeto estrutural. Mas o comportamento do líder também importa. A investigação do psicólogo organizacional Adam Grant sugere que os líderes que pedem feedback publicamente e respondem de forma visível criam uma cultura em que dar feedback se torna normal em vez de arriscado.

Explique porque é que está a pedir

Quando enviar o link do 360review à sua equipa, diga-lhes porquê. Não "porque os Recursos Humanos me pediram," mas "porque quero melhorar na liderança desta equipa, e não consigo fazê-lo sem saber o que funciona e o que não funciona." Seja específico. Seja breve. E diga-o a sério.

Explique como a identidade deles está protegida

A maioria das pessoas não vai ler este artigo. Por isso, transmita-lhes os pontos essenciais: não é recolhido qualquer nome ou e-mail, não vê nada até que cinco pessoas tenham respondido, e depois as novas respostas só aparecem em lotes de três. Dizê-lo demora dez segundos e remove a maior barreira à honestidade.

Mostre-lhes o que fez com o feedback

Depois de ler o seu relatório e decidir no que vai trabalhar, diga à sua equipa. Não precisa de partilhar as suas pontuações. Diga simplesmente: "Li o feedback. Aqui está a única coisa em que vou trabalhar nos próximos 90 dias." Kim Scott, autora de Radical Candor, argumenta que esta é a coisa mais poderosa que um líder pode fazer para construir uma cultura de feedback: provar que a honestidade leva à ação, não à retaliação. E se retaliar, ou mesmo se as pessoas suspeitarem que o pode fazer, ninguém será honesto consigo da próxima vez. Nem no 360, nem pessoalmente.

O que as equipas de RH e L&D podem fazer

Se está a implementar isto numa organização, a coisa mais importante que pode fazer é definir expectativas desde o início. Envie uma mensagem curta junto com o convite do 360review a explicar como o anonimato funciona. Reencaminhe este artigo se quiser. Os dados da Gallup são claros: as pessoas retêm o feedback não porque não o tenham, mas porque não confiam no sistema. O seu papel é tornar o sistema digno de confiança e depois tornar essa confiança visível.

Depois de concluídas as avaliações, faça o acompanhamento. Peça aos líderes que partilhem uma coisa que aprenderam. Não as suas pontuações, não o seu relatório, apenas uma única ação que estão a tomar como resultado. Isto sinaliza a toda a organização que o processo produziu uma mudança real, o que torna as pessoas mais dispostas a serem honestas da próxima vez. Esse é o jogo a longo prazo: não um único ciclo de feedback anónimo, mas uma cultura em que dar e receber feedback honesto se torna habitual. O anonimato é o que torna o primeiro ciclo seguro. O que os líderes fazem com os resultados é o que torna o ciclo seguinte livre de preocupações.

Referências

1. Edmondson, A.C. (1999). "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams." Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
2. Grant, A. (2013). Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. Viking.
3. Scott, K. (2017). Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity. St. Martin's Press.