Os 12 arquétipos de liderança que a sua equipa vê em si

Peça a um gestor que descreva a forma como lidera e receberá uma resposta segura, ensaiada em entrevistas e conversas de avaliação. Peça o mesmo às pessoas que trabalham com ele e receberá outra coisa. Não necessariamente pior. Apenas diferente, e bastante mais próxima do que acontece nas semanas em que ninguém está a ser avaliado.

Os arquétipos de liderança do 360review vivem nessa diferença. São 12 e nenhum deles se escolhe. Cada um deriva das duas dimensões em que a equipa avalia o líder mais alto, o que produz um tipo que ninguém pode atribuir a si próprio. Não é um teste de personalidade com um nome bonito no fim. É a leitura de respostas que outras pessoas deram.

De onde vem o nome

Antes do arquétipo há oito perguntas. Cada uma corresponde a uma dimensão de liderança e é respondida numa escala de seis pontos, sem ponto neutro no meio, por quem trabalha com o líder e pelo próprio líder. O inquérito completo demora 90 segundos.

• Confiança. Zelar pelos interesses de quem trabalha consigo.
• Respeito. Não gerar trabalho desnecessário para os outros.
• Abertura. Aceitar o desacordo sem ficar na defensiva.
• Autenticidade. Transmitir sinceridade quando comunica.
• Integridade. Cumprir a palavra, sobretudo quando custa.
• Foco. Manter a equipa nas prioridades certas.
• Padrões. Entregar trabalho de qualidade e exigir o mesmo.
• Crescimento. Ajudar as pessoas a melhorar no trabalho delas.

As oito dimensões foram escolhidas onde os grandes estudos de liderança convergem, e a lógica dessa seleção está explicada no artigo sobre as oito dimensões do Mirror Model.

O arquétipo vem depois. As duas dimensões que a equipa coloca no topo formam um par, e é o par que tem nome. O par diz muito mais do que cada dimensão diria sozinha: Confiança sem Respeito produz dependência, Respeito sem Confiança produz distância, e as duas juntas produzem uma equipa que levanta problemas em voz alta.

De 28 pares possíveis entre oito dimensões, 12 têm nome. Quatro desses pares incluem Padrões. Apenas um inclui Integridade, o que é menos estranho do que parece: a integridade é a dimensão que se nota sobretudo pela ausência.

Os que criam segurança

Nestes quatro, a primeira coisa que a equipa recebe é saber onde está. Tudo o resto assenta aí.

O Guardião

Confiança e Respeito. A equipa acredita que ele olha por ela e que a vê como gente capaz, não como recursos. É essa combinação que faz as pessoas arriscarem e trazerem à superfície o que noutros sítios calariam: com ele, o custo de falar é baixo. A sombra é a proteção que vai longe de mais. A equipa sente-se cuidada e depois é apanhada de surpresa por aquilo que já se sabia que vinha.

O Estabilizador

Confiança e Autenticidade. É a mesma pessoa na reunião de administração e no corredor às sete da tarde, e a equipa organiza-se à volta dessa previsibilidade. Vale mais durante uma reestruturação do que em qualquer outro momento do ano. A sombra é a consistência a endurecer: "sou assim" é uma força enquanto o contexto pede firmeza e passa a ser um problema quando o contexto já mudou.

O Capitão

Confiança e Crescimento. Investe nas pessoas porque acredita nelas e não porque um ciclo de avaliação o obriga, e a equipa distingue perfeitamente as duas coisas. Com ele, as pessoas tentam o que não tentariam sozinhas. A sombra é o adiamento: as decisões que prejudicam alguém em quem investiu ficam para a semana seguinte, e a semana seguinte sai sempre mais cara.

O Aliado

Autenticidade e Respeito. Diz a verdade sem que a verdade diminua ninguém, o que é bem mais raro do que parece. As pessoas aceitam dele um comentário que recusariam a outro, porque percebem que vem de quem as leva a sério. A sombra é o respeito a abafar a franqueza: a conversa difícil acontece na cabeça dele, o outro sai da sala a sentir-se bem e o problema fica onde estava.

Os que abrem caminho

Os quatro seguintes levam a equipa a território que ela ainda não conhece: capacidade por exercer, problemas sem manual, o resto da organização, o horizonte.

O Catalisador

Crescimento e Abertura. Vê capacidade antes de ela ser exercida e mantém o caminho aberto para que se desenvolva em direções que ninguém tinha planeado. Equipas estagnadas voltam a mexer-se com ele. A sombra é tudo em movimento e nada concluído: conversas de desenvolvimento que começam e não terminam, experiências que ninguém avalia, uma equipa entusiasmada e ligeiramente dispersa.

O Pioneiro

Abertura e Autenticidade. Vai primeiro ao território difícil e leva a equipa consigo por ser honesto sobre o que sabe e o que não sabe. Numa sala onde há uma verdade que ninguém disse, costuma ser ele a dizê-la. A sombra é o excesso de incerteza: manter tudo em aberto sem nunca fechar deixa a equipa mobilizada a curto prazo e exausta ao fim de alguns meses.

O Embaixador

Respeito e Abertura. Constrói relações fora da equipa por interesse genuíno e não por cálculo, e o resultado é que a equipa dele circula numa organização muito mais navegável do que a dos outros. A sombra é a atenção a escoar-se para fora: a equipa mais próxima passa a competir com a rede, e há um ponto a partir do qual já não falta alinhamento, falta uma decisão.

O Visionário

Crescimento e Foco. Aqui o crescimento é do trabalho e não das pessoas: para onde tem de ir e o que tem de se tornar. O foco é o que impede que isso soe a especulação. A sombra é a distância entre o futuro que ele vê e a segunda-feira em que a equipa vive. Quando essa distância cresce mais depressa do que a equipa a consegue fechar, todos concordam com a direção e trabalham noutra coisa.

Os que elevam a fasquia

Os últimos quatro têm Padrões no par. O que os separa é aquilo a que a fasquia está ligada: a prioridade, a pessoa, a franqueza, o princípio.

O Arquiteto

Foco e Padrões. Ninguém na equipa tem de adivinhar qual das três tarefas concorrentes vem primeiro nem se já fez o suficiente. As duas perguntas têm resposta e a fonte é ele. A sombra é a clareza que fica na cabeça de um só: se o foco e os padrões são decisões dele e não princípios que a equipa interiorizou, tudo volta a ele e as pessoas deixam de decidir.

O Campeão

Padrões e Crescimento. Mantém a fasquia alta e depois trabalha com as pessoas até elas a superarem. É onde se torna insubstituível: alguém com capacidade por desenvolver e um resultado abaixo do que consegue dar. A sombra é a fasquia a passar à frente da capacidade real. A equipa começa a entregar para ele em vez de entregar para o trabalho, e essa mudança não aparece em nenhuma métrica.

O Desafiador

Autenticidade e Padrões. Diz em voz alta que aquilo não é suficientemente bom, e di-lo na reunião, não no corredor a seguir. Numa sala inteira alinhada com uma má ideia, é o contributo mais valioso disponível. A sombra é o desafio a tornar-se automático. As pessoas deixam de trazer a versão em que acreditam e passam a trazer a versão que sobrevive ao escrutínio dele.

O Sábio

Integridade e Padrões. A equipa recorre a ele quando o caminho não é claro, não por ter sempre a resposta, mas por saber que a resposta dele não vai ser moldada pela política nem pela conveniência. A sombra aparece quando os prazos apertam: manter a fasquia inteira em todas as entregas bloqueia trabalho que estava bom o suficiente, e a equipa começa a contorná-lo para avançar.

A sombra é a força vista de outro ângulo

As 12 descrições acima têm todas a mesma estrutura, e não por acaso. A sombra de um arquétipo não é aquilo que falta ao líder. É aquilo que a força dele produz quando o contexto muda e ela não muda com ele.

O Guardião não protege de mais por ser fraco. Protege de mais por ser exatamente aquilo de que uma equipa precisa numa situação frágil, aplicado a uma situação que deixou de ser frágil. O mesmo se passa com os outros 11. É por isso que estes riscos não se corrigem com mais esforço: quem tenta ser menos Guardião perde a única coisa que fazia a equipa falar. Corrigem-se com atenção ao momento, que é um problema diferente e bem mais fácil.

É também esta a razão pela qual o arquétipo tem de vir de fora. Um líder identifica as suas próprias forças com razoável precisão. O que dificilmente consegue ver é o que elas estão a custar agora, porque esse custo é a face da força que fica virada para os outros.

Para que serve ter um nome

Uma equipa raramente diz a um líder que o problema dele é proteger de mais. Diz outras coisas, mais vagas e mais fáceis de descartar. Um padrão com nome, e com as respostas de toda a gente por trás, entra numa conversa de forma diferente de uma impressão solta.

Na prática, muda o tipo de conversa possível com um chefe, um mentor ou um par. Em vez de uma observação genérica sobre estilo de liderança, há uma descrição concreta de onde a configuração de alguém gera valor e onde gera atrito, e para quem. Essa precisão baixa o custo de iniciar as conversas que toda a gente adia.

O arquétipo não substitui os dados que o produziram. É uma grelha de leitura para as oito pontuações, para a diferença entre o que o líder pensa de si e o que a equipa responde, e para o padrão de recomendação. O processo está descrito em como as duas dimensões do topo se transformam num arquétipo.

A esta altura já tem um palpite sobre qual é o seu. Guarde-o. É a única parte deste sistema que não vale nada, precisamente por ser a única que não vem da sua equipa. A pergunta que interessa é outra: se as oito perguntas fossem feitas esta semana às pessoas que trabalham consigo, que duas ficavam no topo?