Os 12 arquétipos de liderança: qual é o seu e o que lhe custa

O conselho que serve para todos não serve a ninguém

Delegue mais. Ouça melhor. Dê feedback com regularidade. Seja mais claro sobre as prioridades. Nada disto está errado. E, para um líder concreto, quase nada disto é útil, porque o conselho não sabe a quem está a falar.

Delegar mais é um trimestre perdido para o gestor que já delega ao ponto de a equipa não saber onde ele está. Para o gestor da sala ao lado, que revê cada linha antes de deixar sair o trabalho, é a única coisa que interessa este ano. A instrução é a mesma. O efeito é oposto.

Este tipo de conselho sobrevive porque é seguro. Assim formulado, nunca se engana sobre ninguém em concreto. Também nunca acerta em ninguém em concreto. Para que um conselho seja acionável, é preciso saber duas coisas antes: em que é que este líder já é bom, e o que é que essa mesma qualidade lhe custa.

Uma fraqueza é quase sempre uma força que não sabe parar

O elogio e a queixa que uma equipa faz ao mesmo líder são, na maioria das vezes, duas leituras do mesmo comportamento.

O líder que protege a equipa da pressão que vem de cima é o mesmo que a deixa sem informação de que precisava. O líder que exige um nível elevado e ajuda as pessoas a chegar lá é o mesmo que continua a subir a fasquia quando já não há capacidade para a acompanhar. Não mudou nada na pessoa. Mudou o contexto, e o mesmo comportamento passou de proteção a filtro, de exigência a peso.

É por isso que isto é uma questão de calibragem e não de carácter. A pergunta útil não é em que é que sou mau. É em que é que sou bom e a partir de que ponto isso começa a custar-me.

A consequência prática incomoda quem desenha formação: um plano de desenvolvimento distribuído a toda uma equipa de gestão não serve a quase ninguém dentro dela.

De onde vêm os 12 arquétipos

O 360review mede oito dimensões de liderança: Confiança, Autenticidade, Respeito, Abertura, Foco, Crescimento, Padrões e Integridade. O líder avalia-se a si próprio em cada uma delas, e as pessoas à sua volta avaliam-no separadamente e de forma anónima. As oito dimensões e a investigação em que assentam estão descritas no artigo sobre o Mirror Model.

Quase ninguém é uniformemente forte nas oito. O que aparece num relatório não é uma nota global, é uma forma: duas dimensões que se destacam claramente das restantes naquilo que a equipa respondeu. São esses pares que dão os 12 arquétipos.

Outros modelos chamam a este território estilos de liderança ou tipos de líder, quase sempre a partir de um questionário que o próprio líder preenche sobre si. Aqui o nome vem do que a equipa relatou. É uma diferença que pesa: a forma como o arquétipo é determinado parte das respostas dos outros, não das suas.

Os 12 pares:

• O Guardião: Confiança e Respeito
• O Estabilizador: Confiança e Autenticidade
• O Capitão: Confiança e Crescimento
• O Aliado: Autenticidade e Respeito
• O Embaixador: Respeito e Abertura
• O Pioneiro: Abertura e Autenticidade
• O Catalisador: Crescimento e Abertura
• O Visionário: Crescimento e Foco
• O Arquiteto: Foco e Padrões
• O Campeão: Padrões e Crescimento
• O Desafiador: Autenticidade e Padrões
• O Sábio: Integridade e Padrões

Os 12 arquétipos

O Guardião

Confiança e Respeito. As pessoas sentem-se seguras consigo, e por isso um assunto difícil chega-lhe enquanto ainda é pequeno. O custo aparece quando a proteção se transforma em filtro: decide o que vale a pena passar adiante, e quem foi protegido chega ao momento sem a informação de que precisava. Ação: conte à equipa um problema antes de o ter resolvido. É a espera pela resposta que deixa a equipa a saber menos do que devia.

O Estabilizador

Confiança e Autenticidade. É o ponto fixo quando tudo à volta se mexe, e uma equipa que sabe onde o encontrar trabalha com menos ruído. O custo aparece no momento em que é a equipa que tem de mudar: a mesma firmeza passa a jogar contra. Ação: da próxima vez que um plano for reafirmado, diga antes o que deve mudar nele. Sem isso, a firmeza é lida como sinal de que está tudo bem.

O Capitão

Confiança e Crescimento. A sua crença nas pessoas é visível, e por isso a equipa assume riscos maiores do que assumiria com outro líder. O custo é o adiamento: a decisão que desagrada a alguém fica sempre para a semana seguinte. Ação: tome esta semana a decisão impopular que tinha guardada para a próxima. O atraso não é lido como cuidado, é lido como dúvida sobre se a decisão vem mesmo.

O Aliado

Autenticidade e Respeito. Honestidade e consideração ao mesmo tempo, o que é raro: a equipa conta consigo tanto para a verdade como para a defesa. O custo é o respeito começar a ocupar o lugar da honestidade, e a mensagem sair suavizada ao ponto de deixar de servir. Ação: ponha a parte difícil antes do reforço positivo. É depois do reforço que as pessoas deixam de ouvir.

O Embaixador

Respeito e Abertura. Liga pessoas que precisavam de estar ligadas, e por isso o trabalho que depende de várias áreas avança consigo. O custo está na direção da atenção: vai toda para fora, e a equipa mais próxima fica com o que sobra. Ação: some as horas das últimas duas semanas que passou com a sua equipa e compare-as com as que passou fora dela. O número costuma encerrar a discussão.

O Pioneiro

Abertura e Autenticidade. Vai primeiro à conversa difícil e ao problema sem manual, e admite abertamente o que ainda não sabe. O custo é o volume: ficam mais perguntas em aberto do que a equipa consegue segurar, e nada parece assente. Ação: quando levantar uma questão para a qual não tem resposta, diga o que acontece a seguir. Um problema em aberto sem dono é a parte que a equipa não consegue carregar.

O Catalisador

Crescimento e Abertura. Vê o que uma pessoa poderia fazer e abre espaço para que o experimente, muitas vezes antes de ela própria o ver. O custo é conhecido: começa-se muito e termina-se pouco. Ação: marque a data do seguimento antes de a conversa de desenvolvimento acabar. Depois de a sala se esvaziar, a conversa que não tem data seguinte deixa de existir.

O Visionário

Crescimento e Foco. Vê para onde o trabalho deve ir e constrói um caminho credível até lá. O custo é a distância entre esse futuro e a semana que a equipa tem à frente: quando cresce depressa de mais, deixa de motivar e passa a cansar. Ação: comece pela semana em curso e ligue-a para cima. Abrir pelo destino perde toda a gente que está atrasada no presente.

O Arquiteto

Foco e Padrões. Transforma ruído em clareza: a equipa sabe o que importa agora e o que conta como bom, e por isso avança depressa. O custo é a clareza ficar consigo. Perante uma situação que não estava prevista, a equipa não a consegue aplicar sozinha. Ação: quando definir um padrão, diga contra o que é que ele protege. Um padrão com motivo explicado estende-se a casos novos; uma regra, não.

O Campeão

Padrões e Crescimento. Fasquia alta e ajuda real para a superar: as equipas descobrem consigo um teto mais alto do que julgavam ter. O custo é a fasquia subir mais depressa do que a capacidade, e o incentivo deixar de funcionar em quem já está no limite. Ação: antes de subir a fasquia outra vez, decida o que sai da lista. Sem isso, o nível seguinte é apenas mais peso.

O Desafiador

Autenticidade e Padrões. Diz diretamente que um trabalho não está suficientemente bom, e a equipa lê isso como vontade de melhorar e não como ataque. O custo é o desafio tornar-se reflexo: as pessoas deixam de trazer trabalho por acabar, que é precisamente o trabalho onde ainda podia influenciar alguma coisa. Ação: levante a objeção enquanto a decisão ainda está aberta, e não na revisão que vem depois dela.

O Sábio

Integridade e Padrões. Quando uma decisão é genuinamente difícil, o seu julgamento acompanha o princípio e não a conveniência, e a equipa sabe disso. O custo aparece quando os recursos apertam: o princípio passa a bloquear o avanço, e as pessoas começam a contorná-lo. Ação: na reunião em que o atalho é proposto, nomeie o compromisso concreto que ele quebra. Um compromisso com nome pode ser discutido; um desconforto geral, não.

O que fazer com isto

A metade que interessa é a segunda. Praticamente todos os líderes reconhecem a sua força quando a leem. Poucos reconhecem o ponto a partir do qual ela lhes passa a custar. É essa segunda metade que a equipa vê há meses e que raramente chega ao líder na forma de uma frase inteira.

Trabalhar ainda mais a força rende pouco. De todo o esforço que pode aplicar, o que dedica àquilo em que já é forte é o que menos rende. O retorno está no ponto em que essa mesma força ultrapassa a sua utilidade, porque aí a correção é pequena e o efeito nota-se depressa.

Ter a certeza é a razão para confirmar. O arquétipo não sai da sua autoavaliação, sai das respostas da equipa. O leitor que acabou de decidir qual dos 12 é, a partir da forma como se vê, é exatamente o leitor cujo resultado tem mais probabilidade de o surpreender.

Como descobrir qual é o seu

Um líder tem acesso às suas intenções. A equipa tem acesso ao seu comportamento. Só o segundo é aquilo que as pessoas vivem de facto.

Isto não é uma questão de honestidade nem de falta de lucidez. É estrutural: ninguém se vê a trabalhar de fora. Por mais atenta que seja a autoavaliação, é feita a partir do único lugar de onde não se consegue observar o efeito.

Um processo de feedback a 360 graus resolve isto de forma simples. Faz às pessoas à sua volta, de forma anónima, exatamente as mesmas perguntas que o líder responde sobre si próprio, e coloca as duas leituras lado a lado.