The Mirror Model

The Mirror Model baseia-se numa descoberta a que três dos estudos de liderança mais influentes das últimas duas décadas chegaram de forma independente: o Project Oxygen da Google, a investigação de Harvard sobre segurança psicológica e o estudo da Gallup com mais de 10.000 pessoas. O que distingue os líderes eficazes não é a visão nem a estratégia, mas um pequeno conjunto de comportamentos baseados em relações.

A lacuna mais perigosa na liderança

Existe uma lacuna entre a forma como pensa que lidera e a forma como as pessoas à sua volta vivem realmente a sua liderança. Existe em quase toda a gente. E na maioria das organizações, todos falam sobre isso. Só não diretamente ao líder que precisa de ouvir.

Sei isto porque o vivi na primeira pessoa. Como fundador, tinha a certeza de que comunicava expectativas com clareza: entregas, prazos, prioridades. Parecia-me óbvio. Quando o feedback revelou que a minha equipa vivia algo muito diferente, ambiguidade onde eu via clareza, confusão onde eu via direção, o meu primeiro instinto foi contestar. Mas o padrão era inegável. Não era o comunicador que julgava ser. No momento em que aceitei isso, comecei a escrever as coisas, a confirmar a compreensão e a verificar em vez de presumir. A lacuna reduziu-se. Não porque me tornei numa pessoa diferente, mas porque finalmente consegui ver o que a minha equipa sempre tinha visto.

Os líderes operam com informação incompleta. O líder vê as suas intenções. A equipa vê o seu comportamento. Não são a mesma coisa. Décadas de dados de feedback 360 graus, incluindo a base de dados de Zenger & Folkman com mais de 1,5 milhões de avaliações de 122.000 líderes, confirmam que os líderes sobrestimam rotineiramente a sua própria eficácia. As pessoas que mais precisam de uma autoconsciência precisa são as menos propensas a tê-la.

A Gallup encontrou algo igualmente revelador no seu estudo global com mais de 10.000 pessoas em vários países. Quando perguntaram o que as pessoas mais precisam dos líderes nas suas vidas, as respostas concentraram-se em quatro elementos: confiança, compaixão, estabilidade e esperança. Quando as pessoas confiam nos seus líderes, uma em cada duas está envolvida no trabalho. Quando não confiam, apenas uma em cada doze. A lacuna entre a autoperceção e a realidade não é uma curiosidade académica. É um risco operacional.

O que construímos

The Mirror Model é uma estrutura de oito dimensões de liderança, cada uma medida com uma única afirmação numa escala de seis pontos. A avaliação completa demora 90 segundos. Não há ponto neutro central. Cada resposta carrega um sinal.

As oito dimensões foram selecionadas mapeando onde os principais estudos de liderança convergem. Quando Google, Harvard, Gallup, Kouzes & Posner, Zenger & Folkman e a tradição de liderança servidora de Greenleaf identificam independentemente os mesmos comportamentos como essenciais, essa convergência é o sinal. Filtrámos as dimensões que as equipas podem observar e avaliar diretamente: os comportamentos relacionais que a investigação demonstra terem o maior impacto em saber se as pessoas confiam num líder, o seguem e crescem sob a sua direção.

As oito dimensões

1. Respeito. Não se trata de cortesia. Trata-se de saber se um líder cria um fardo desnecessário. Esta dimensão não aparece na maioria das estruturas, mas pergunte a qualquer pessoa que tenha trabalhado com um líder desorganizado e dir-lhe-á que deveria.

2. Abertura. O Project Aristotle da Google estudou 180 equipas durante dois anos e descobriu que a segurança psicológica era o principal preditor da eficácia de uma equipa. Esta questão mede-a para um líder específico.

3. Foco. No estudo global da Gallup, a necessidade mais frequentemente citada que as pessoas tinham dos líderes era a esperança: a confiança de que o líder sabe para onde está a ir. Os líderes que obtêm as pontuações mais altas aqui protegem a sua equipa das distrações.

4. Padrões. Mede duas coisas ao mesmo tempo: este líder produz trabalho excelente, e mantém os outros ao mesmo nível? Zenger e Folkman descobriram que um dos defeitos fatais mais comuns nos 10% inferiores de 122.000 líderes não era a incompetência, mas a tolerância à mediocridade.

5. Crescimento. Quando a Google estudou o que torna os gestores importantes, o comportamento número um foi "é um bom coach." Não estratega. Não decisor. Coach.

6. Integridade. Zenger e Folkman identificaram 546 líderes com defeitos fatais na integridade e descobriram que apenas 21% melhoraram ao longo do tempo. Os problemas de integridade são padrões de carácter, não lacunas de competências, o que os torna no aspeto mais importante a monitorizar.

7. Autenticidade. A única dimensão baseada na perceção. Um líder pode preencher todos os outros requisitos e ainda assim parecer estar a representar um papel. As pessoas detetam isso, e quando o fazem, tudo o resto que o líder diz perde valor.

8. Confiança. A âncora emocional da avaliação. Não confiança no abstrato, mas lealdade sob pressão: esta pessoa ainda estará presente quando as coisas correrem mal e seria mais fácil olhar para o outro lado?

As escolhas de conceção

Três escolhas de conceção são importantes. Uma escala de seis pontos sem ponto neutro central, porque a resposta mais popular em qualquer inquérito é o meio e não diz nada. Oito perguntas em vez de quarenta, porque a investigação sobre inquéritos mostra que a qualidade das respostas diminui após dez e queríamos que cada resposta contasse. E a autoavaliação primeiro: antes de partilharem o inquérito, os líderes devem avaliar-se a si próprios nas oito dimensões. Sem esse passo tem-se feedback. Com ele tem-se um espelho.

Vinte leituras distintas por dimensão

Dois líderes podem pontuar exatamente o mesmo numa dimensão e receber orientações completamente diferentes. Isso é intencional.

Cada uma das oito dimensões produz até 20 leituras narrativas distintas no relatório. O sistema lê a combinação da banda (onde a pontuação absoluta se situa em cinco níveis) e da forma (se o líder e a equipa estão alinhados, se o líder sobrestimou ou subestimou, ou se a equipa está dividida em duas experiências diferentes). Uma pontuação de equipa de 3,2 com um ponto cego produz orientações diferentes de uma pontuação de 3,2 em que o líder e a equipa estão alinhados. Uma pontuação forte com uma equipa dividida revela algo diferente de uma pontuação forte com consenso estreito.

A direção da lacuna importa tanto quanto o tamanho da lacuna. Se se avaliou significativamente mais alto do que a equipa, tem um ponto cego: a sua equipa está a ver consistentemente algo que não está a registar. Se a equipa o avaliou mais alto do que se avaliou, tem uma força oculta: está a subavaliar um comportamento que a sua equipa genuinamente valoriza. A ação para cada caso é diferente. Um pede que investigue e ajuste. O outro pede que invista mais deliberadamente no que já está a funcionar, porque os líderes que subavaliam uma força tendem a deixar de proteger os hábitos que a produziram.

O seu arquétipo de liderança

Para além das oito pontuações dimensionais, o relatório deriva um Arquétipo de Liderança com nome a partir das duas dimensões onde a sua equipa o avalia mais alto. São possíveis doze arquétipos, incluindo o Capitão (confiança e crescimento), o Sábio (integridade e padrões), o Desafiador (autenticidade e padrões), o Guardião (confiança e respeito), o Catalisador (crescimento e abertura), o Pioneiro (abertura e autenticidade) e mais seis. Cada arquétipo descreve um padrão comportamental específico que a sua equipa realmente vive, não uma identidade auto-selecionada.

O arquétipo nomeia uma força genuína antes de nomear um risco. Onde brilha é específico ao par de dimensões. Também o é a sombra: a condição em que essa mesma força se torna contraproducente. Um Capitão é mais eficaz quando uma equipa precisa mais de confiança do que de direção. O modo de falha é tornar-se tão investido na equipa que as decisões difíceis se adiam além do ponto em que uma ação mais precoce teria sido mais fácil para todos. Um Desafiador mantém um nível claro e tem a autenticidade para nomear quando algo fica aquém. O modo de falha é o desafio tornar-se o modo predefinido independentemente do contexto, o que começa a encolher o pensamento na sala em vez de o expandir.

Conhecer o seu arquétipo ajuda a interpretar o resto do relatório. Se é um Sábio, uma pontuação mais baixa em Abertura tem um peso diferente do que teria para um Pioneiro. Se é um Catalisador, o défice de fecho de ciclo no seu feedback de Parar liga-se diretamente ao padrão que o seu arquétipo descreve. O arquétipo não é uma caixa. É uma lente para ler todo o resto.

O que o espelho mostra

Depois de concluir a avaliação, é gerado um relatório de coaching: os seus pontos fortes específicos, áreas de crescimento e temas recorrentes do feedback de texto aberto da sua equipa, transformados num plano de ação concreto que pode começar a implementar de imediato.

O espelho mostra-lhe onde está. O relatório mostra-lhe para onde ir. Colmatar a lacuna é o trabalho.

Referências

1. Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005). "Authentic leadership development." The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338.
2. Chang, L. (1994). "A psychometric evaluation of 4-point and 6-point Likert-type scales." Applied Psychological Measurement, 18(3), 205-215.
3. Edmondson, A.C. (1999). "Psychological safety and learning behavior in work teams." Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
4. Google re:Work (2015). "Guide: Understand team effectiveness." Project Aristotle findings.
5. Greenleaf, R.K. (1970). "The Servant as Leader." Robert K. Greenleaf Center.
6. Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (2017). The Leadership Challenge, 6th edition. Jossey-Bass.
7. Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass.
8. Rath, T. & Conchie, B. (2008). Strengths Based Leadership. Gallup Press.
9. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2009). "Ten Fatal Flaws That Derail Leaders." Harvard Business Review.
10. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2002). The Extraordinary Leader. McGraw-Hill.