O espelho que tem andado a evitar

O relatório estava em cima da sua secretária há três dias. Ou na sua caixa de entrada, com o separador aberto, o email por ler. Tinha-lhe dado uma vista de olhos durante a reunião de resultados, acenando com a cabeça, dizendo qualquer coisa sobre os próximos passos. Mas a leitura a sério veio mais tarde. Sozinho. Tarde da noite, com o resto da casa em silêncio.

Tinha-se atribuído a nota 5 em escuta ativa. A média da equipa: 3,2.

Releu a linha duas vezes. Depois olhou para o teto, depois para o ecrã, à procura de uma explicação que reduzisse a diferença. Talvez a pergunta tivesse sido mal interpretada. Talvez a escala tivesse sido lida ao contrário. Talvez fosse aquele colaborador que anda a dar problemas há meses.

Mas sabia. Algures, já sabia.

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O que a memória faz sem que se aperceba

Há algo de peculiar na forma como os líderes processam o feedback crítico. Não é exatamente negação. É algo mais subtil: o feedback desaparece. Não de imediato, mas ao fim de alguns dias. O positivo fica ancorado. O difícil esbate-se.

Constantine Sedikides e Michael Green descreveram este mecanismo no fenómeno a que chamam negligência mnésica. As pessoas esquecem de forma desproporcionada as informações que ameaçam a sua autoimagem. Não porque as negam: reconhecem-nas no momento em que lhes são apresentadas. Mas, mais tarde, não conseguem recuperá-las. A memória protege a autoimagem ao processar superficialmente qualquer informação ameaçadora: é confrontada com a imagem que a pessoa tem de si, julgada incompatível e, na prática, descartada.

A implicação é incómoda. Parte do comportamento de fuga não é deliberado. Não está a evitar o feedback de forma consciente. O seu cérebro está a fazê-lo por si, muito antes de qualquer decisão.

Mas há mais. Tasha Eurich investigou a autoconsciência com quase cinco mil participantes e concluiu que 95% das pessoas se consideram autoconscientes, mas apenas 10 a 15% o são de facto. Para os líderes, o número agrava-se com o cargo. Num estudo com mais de 3.600 líderes, os mais seniores avaliaram-se acima da perceção dos outros em 19 das 20 competências medidas. A explicação é estrutural: quanto mais alto na hierarquia, menos pessoas estão dispostas a corrigir o rumo, e menos os colaboradores se sentem à vontade para dizer uma verdade inconveniente.

Não é um juízo sobre os gestores. É uma observação sobre o poder: distorce aquilo que chega até si.

Há também o paradoxo que Kruger e Dunning documentaram em 1999: os participantes com pior desempenho numa tarefa avaliaram-se no percentil 62, quando, objetivamente, se encontravam no quartil inferior. A explicação é dolorosamente lógica: a competência necessária para fazer bem alguma coisa é a mesma que é precisa para reconhecer que não a está a fazer bem. Quem não tem uma, também não tem a outra.

Na liderança, isto manifesta-se com mais força nas dimensões interpessoais. O gestor que tem dificuldade em ajustar-se à equipa é, muitas vezes, justamente quem se atribui as notas mais altas em escuta, porque lhe falta exatamente a competência que lhe permitiria perceber que não sabe ler a sala.

E há ainda a questão de quem, afinal, procura feedback. Uma meta-análise de Anseel, Beatty, Shen, Lievens e Sackett, publicada em 2015 no Journal of Management, reviu trinta anos de investigação sobre a procura de feedback e encontrou um padrão que parece contraintuitivo: quanto maior a autoconfiança de uma pessoa, combinada com menor capacidade para adotar a perspetiva do outro, menos propensa está a procurar uma resposta honesta. A autoconfiança diz: já tenho uma imagem precisa. A dificuldade em colocar-se no lugar do outro diz: a visão dos outros importa menos. Juntas, produzem um líder convencido de que o feedback é dispensável.

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O que acontece no cérebro

O feedback sobre si enquanto líder não é, para o seu cérebro, uma informação abstrata. É uma ameaça social. Amígdala, córtex orbitofrontal, córtex pré-frontal medial: todos se ativam quando a sua conceção de si próprio fica sob pressão. Dickerson e Kemeny analisaram 208 estudos laboratoriais e constataram que as situações de ameaça social avaliativa produziam as maiores respostas de cortisol e os tempos de recuperação mais longos. A crítica sobre quem é enquanto líder atinge mais fundo e dura mais do que a maioria das pessoas imagina.

Mas há uma distinção que muda tudo: a forma como o feedback é formulado determina qual o circuito neuronal que o vai processar. Um estudo publicado na PLOS One mostrou que o feedback negativo que ataca a identidade ativa a amígdala e as redes de emoção negativa. Já o feedback informativo, específico, comportamental, sem juízo sobre quem se é, ativa o córtex pré-frontal dorsolateral: a região associada à regulação emocional e ao pensamento executivo.

O formato do feedback determina se consegue pensar com ele ou apenas reagir. A mesma mensagem, uma embalagem diferente: duas experiências completamente distintas no cérebro.

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O que se perde quando nunca pergunta

A sua equipa aprende a contorná-lo. Não a trabalhar consigo. À sua volta. Sabe que assuntos evitar, que tom lhe agrada, quando esperar e quando abordar alguma coisa. Cada pessoa tem uma estratégia para lidar consigo. Não uma relação.

Os melhores colaboradores nem sempre saem porque o trabalho não encaixa. Por vezes saem porque viram como reage às críticas e concluíram que há espaço para o crescimento deles, mas não para a sinceridade deles.

É o resultado de anos de silêncio acumulado. O silêncio também tem um custo.

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Isto não é uma falha de carácter

Antes de continuar: os padrões descritos acima não são exclusivos de si. São humanos, construídos sobre uma proteção neurológica que evoluiu por razões que fazem sentido. Um cérebro que tratasse cada crítica como um ataque entraria em colapso. A memória que atenua as informações ameaçadoras não é fraqueza. É um mecanismo.

A questão é apenas o que faz com isso quando o reconhece.

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Quando os líderes finalmente se olham ao espelho

Com feedback estruturado, acontece algo específico. A primeira reação é quase sempre identitária. Não "o que estou a fazer mal?", mas "isto sou mesmo eu?"

Quando o relatório começa por estabelecer quem é (os seus pontos fortes, aquilo que a sua equipa mais valoriza em si), as informações difíceis chegam noutro contexto. A sua identidade está estabelecida primeiro. A lacuna torna-se mais suportável.

Atribuiu-se a nota 5 em Respeito. A média da equipa: 3,2. A dissonância cognitiva é imediata. O seu cérebro oferece duas saídas: rejeitar os dados ou atualizar a conceção que tem de si próprio. A primeira é mais fácil. A segunda é a única que muda alguma coisa.

O feedback mais poderoso não é o número. São as palavras da sua equipa. Anónimas, mas reais. Um colaborador escreve: "Comece a delegar decisões inteiras, não apenas tarefas. A sua equipa está pronta para ter autonomia de direção, não apenas de execução." Isto não é uma queixa. É uma equipa a pedir que confiem nela. Atinge qualquer líder decente no peito de uma forma que nenhum número consegue.

Phil Daniels, da Brigham Young University, desenvolveu o modelo Pare-Continue-Comece: um único comportamento concreto por categoria, preservando o sinal em vez do ruído. Parece simples. E é, de facto. E é precisamente essa a sua força. Um comportamento concreto é algo que pode medir. Pode esperar cinco segundos antes de responder à pergunta de um colaborador. Sabe, naquele momento, se o está a fazer.

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Porque é que o feedback pode piorar as coisas, e quando não piora

Em 1996, Kluger e DeNisi analisaram 607 efeitos medidos em 23.663 observações sobre intervenções de feedback. Em média, o feedback melhorava o desempenho (d = .41). Mas em mais de um terço dos estudos, o desempenho caiu.

Pare aqui por um instante.

A explicação não é que o feedback funciona ou não funciona. É que o feedback sem acompanhamento estruturado pode prejudicar ativamente. O líder toma consciência de um défice, não tem como lidar com ele, acumula ansiedade e rende menos. O relatório é consultado uma vez, brevemente discutido, arquivado algures, e as prioridades do trimestre retomam o controlo. Consciência sem plano de ação não é um ponto de partida neutro. Pode agravar o problema.

O que funciona: ações de desenvolvimento direcionadas ao longo do tempo. Não um retiro de fim de semana. Ações semanais, uma de cada vez, suficientemente pequenas para serem feitas a sério e suficientemente específicas para que a sua equipa as possa observar. As primeiras semanas dedicadas à perceção. As semanas intermédias, à prática. As últimas, à delegação e à reconstrução da confiança. Doze semanas a trabalhar de forma diferente um único comportamento identificável.

Há também uma descoberta encorajadora na investigação sobre negligência mnésica: as pessoas retêm de facto as informações ameaçadoras quando os traços são vistos como mutáveis, quando a pessoa quer realmente melhorar, e quando a fonte é fiável. Estas condições podem ser incorporadas numa experiência de feedback. Não são fruto do acaso. Constroem-se de forma intencional.

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Há mais do que um caminho

Há mais do que uma forma de lá chegar, do mais imediato ao mais estruturado.

A versão mais simples não custa nada e pode ser feita esta semana. Pergunte a três membros da equipa uma única questão: o que faço eu que complica o seu trabalho? Depois ouça. Não se explique. Tome nota. Repita todos os trimestres. Parece mais simples do que é. Fazer a pergunta de uma forma que leve as pessoas a responder a sério, sem dizerem o que acham que quer ouvir, exige calibrar o contexto, o tom e a relação.

Um passo adiante é um inquérito anónimo com qualquer ferramenta de questionário online gratuita. Algumas perguntas com escala de notas e um espaço para comentários livres, enviado aos colaboradores diretos. O anonimato muda aquilo que as pessoas escrevem.

Quem quer ir mais fundo pode contratar um processo de coaching executivo com avaliação 360 completa. São processos que custam habitualmente entre 5.000 e 15.000 euros, com alguém que ajuda a ouvir o que é mais difícil de ouvir.

Para quem procura uma leitura estruturada sem um processo longo, existe o 360review.io: pagamento único de €19, recolha anónima, relatório com análise de lacunas em 8 dimensões de liderança e plano de 90 dias com uma ação por semana. Há versão de teste para até cinco respondentes, sem cartão de crédito.

A ferramenta específica importa menos do que o gesto de perguntar. Quem pergunta hoje passa a ser, a partir daí, um líder diferente.

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A pergunta que fica

Volte àquela noite. A sala silenciosa, o ecrã a iluminar-lhe o rosto, o número 3,2 onde esperava algo mais próximo do seu próprio 5. O momento em que chega a sério, não na reunião de resultados, mas aqui, sozinho, sem a armadura de quem está a ser observado.

É nesse momento que a mudança começa. Não na reunião. No balanço privado.

A disponibilidade para receber feedback honesto não é um traço de personalidade fixo. É um estado. Muda. Por vezes chega-se lá pelo cansaço com a versão atual de si próprio. Por vezes pela curiosidade. Por vezes por uma linha num relatório lido à meia-noite e que já não consegue ignorar.

Quando foi a última vez que perguntou à sua equipa o que ela pensa realmente da sua liderança? Não num ambiente formal, não com os RH presentes, não num contexto em que a resposta esperada já estava implícita.

Fica a pergunta.

Comece aqui.

Referências

1. Sedikides, C., & Green, J.D. (2009). "Memory as a self-protective mechanism." Social and Personality Psychology Compass, 3(6), 1055-1068.
2. Eurich, T. (2018). "What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)." Harvard Business Review.
3. Kruger, J., & Dunning, D. (1999). "Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One's Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments." Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121-1134.
4. Anseel, F., Beatty, A.S., Shen, W., Lievens, F., & Sackett, P.R. (2015). "How Are We Doing After 30 Years? A Meta-Analytic Review of the Antecedents and Outcomes of Feedback-Seeking Behavior." Journal of Management, 41(1), 318-348.
5. Dickerson, S.S., & Kemeny, M.E. (2004). "Acute Stressors and Cortisol Responses: A Theoretical Integration and Synthesis of Laboratory Research." Psychological Bulletin, 130(3), 355-391.
6. "Neural responses to confirmatory versus informative negative feedback." PLOS ONE (2018), 10.1371/journal.pone.0205183.
7. Kluger, A.N., & DeNisi, A. (1996). "The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory." Psychological Bulletin, 119(2), 254-284.
8. "Three Questions for Effective Feedback" (2011). Harvard Business Review.