As suas pontuações foram baixas. E agora?

A versão curta

Pontuações baixas não significam que é um mau líder. Significam que a sua equipa lhe está a dizer algo específico em que pode trabalhar. Os líderes que mais progridem não são os que obtiveram as pontuações mais altas. São os que trataram o feedback como informação, não como um julgamento. Este artigo explica como fazê-lo.

A armadilha da mentalidade fixa

A investigação de Carol Dweck em Stanford, publicada no seu livro Mindset, traça uma linha entre duas formas de pensar sobre as capacidades. Uma mentalidade fixa considera o talento e a competência como coisas que se têm ou não se têm. Uma mentalidade de crescimento considera-os como coisas que se podem desenvolver.

A distinção é importante aqui pelo que acontece no momento em que vê uma pontuação baixa. Uma mentalidade fixa diz: "Isto significa que não sou um bom líder." Uma mentalidade de crescimento diz: "Isto diz-me onde preciso de melhorar." Os mesmos dados, resultados completamente diferentes.

A investigação de Dweck mostra que as pessoas com mentalidade de crescimento respondem ao feedback negativo aumentando o esforço e mudando de estratégia. As pessoas com mentalidade fixa respondem evitando a área onde receberam críticas, ou desacreditando a fonte. Uma resposta leva à melhoria. A outra leva à estagnação disfarçada de autopreteção.

O que as pontuações baixas realmente significam

Uma pontuação de confiança baixa

Uma pontuação de confiança abaixo de 3,5 significa que uma parte significativa da sua equipa não se sente segura de que a apoia plenamente. É difícil de ler. Mas a confiança não é um traço de personalidade. É o resultado de comportamentos repetidos, e cada um desses comportamentos é algo que pode mudar a partir de amanhã.

Um Net Talent Score negativo

Um Net Talent Score abaixo de 0 significa que os seus Cépticos superam os seus Embaixadores. Antes de entrar em espiral, lembre-se de que isto é um momento no tempo, não um rótulo permanente. E como o feedback inclui respostas de Começar, Parar e Continuar, sabe especificamente o que está a influenciar a pontuação.

Pontos cegos

Se se avaliou significativamente mais alto do que a sua equipa o avaliou numa ou mais dimensões, tem um ponto cego. Esta é a descoberta mais comum nas avaliações 360. A investigação da psicóloga organizacional Tasha Eurich concluiu que 95% das pessoas pensa ser autoconsciente, mas apenas 10-15% realmente o é. Um ponto cego não é um defeito de carácter. É a sua equipa a dar-lhe informação que não poderia obter de nenhuma outra forma. Para um guia detalhado sobre como ler cada métrica, consulte o nosso artigo "Como interpretar as suas pontuações."

A banda importa tanto quanto a lacuna

O seu relatório não trata uma pontuação de 3,2 e uma de 4,4 como duas versões do mesmo problema só porque ambas ficam abaixo das suas pontuações mais altas. Produzem orientações diferentes porque o quadro comportamental é diferente.

Uma pontuação de equipa de 3,2 em Crescimento, por exemplo, significa que a sua equipa o vive como alguém que não investe ativamente no seu desenvolvimento. A análise de lacunas a esse nível lê-se como um padrão consistente em toda a equipa. A ação é primeiro diagnóstica: que comportamentos específicos a sua equipa não está a viver e que mudariam esta leitura? Uma pontuação de 4,4 em Crescimento significa que a sua equipa o vê como um desenvolvedor de pessoas, mas com lacunas. A ação é diferente: qual é o um ou dois contextos específicos em que o investimento no desenvolvimento não está a chegar a toda a equipa?

A mesma dimensão, pontuação diferente, ação diferente. O plano de ação de 90 dias no seu separador Relatório é gerado com base nas combinações específicas de banda e forma do seu relatório, não copiado de um modelo genérico. Dois líderes com as mesmas áreas de crescimento não recebem o mesmo plano.

A direção da lacuna

A análise de lacunas mostra não só o tamanho da distância entre a sua autoavaliação e a pontuação da sua equipa, mas também a direção em que corre. Essa direção é, por si só, uma peça de informação.

Se se avaliou mais alto do que a sua equipa o avaliou numa dimensão, tem um ponto cego. A sua equipa está a ver consistentemente algo que não está a registar. A ação é investigativa: algo está a acontecer no seu comportamento que não está a captar, e o feedback de Começar-Parar-Continuar geralmente nomeia-o diretamente.

Se a sua equipa o avaliou mais alto do que se avaliou, tem uma força oculta. Está a subavaliar um comportamento que a sua equipa genuinamente valoriza. A ação é diferente: invista mais deliberadamente no que já está a funcionar, porque os líderes que subavaliam uma força tendem a deixar de proteger os hábitos que a produziram. Corrigem as falhas e perdem os sistemas silenciosos que produzem as boas semanas.

Estas duas direções exigem respostas completamente opostas. Ponto cego: investigue e ajuste. Força oculta: reconheça e proteja. Ler a direção é tão importante quanto ler o tamanho da lacuna.

O que não fazer

Já fiz tudo isto. Enumero-os aqui para que não tenha de cometer os mesmos erros.

Não arranje desculpas

"Eles não compreendem a pressão que enfrento" ou "aquela pessoa sempre me teve na mira" são formas de transformar o feedback no problema de outra pessoa. Se cinco pessoas lhe dizem independentemente que algo não está a funcionar, não é um mal-entendido. É um padrão.

Não tente corrigir tudo de uma vez

A reação natural a um mau relatório é reformular tudo. Novo estilo de comunicação, nova cadência de reuniões, nova política de porta aberta, tudo anunciado na segunda-feira de manhã. Isto quase nunca funciona. Sobrecarrega a sua equipa e sobrecarrega-o a si. Escolha uma coisa. Trabalhe nela durante 30 dias. Depois escolha a seguinte.

Não fique em silêncio

A pior coisa que pode fazer depois de receber pontuações baixas é fingir que o 360 nunca aconteceu. A sua equipa sabe que recebeu os resultados. Se não disser nada, vão assumir uma de duas coisas: ou não lhe interessa, ou está zangado. Nenhuma das duas constrói confiança.

O que fazer em vez disso

Deixe assentar durante 24 horas

Leia o relatório. Feche-o. Não tome decisões, não envie mensagens nem tenha conversas sobre o assunto durante um dia inteiro. A sua primeira reação será emocional. A sua segunda reação, depois do impacto inicial se desvanecer, será mais útil.

Encontre o sinal no ruído

Procure onde os dados convergem. Se a sua pontuação de confiança é baixa, a sua análise de lacunas mostra um ponto cego em Abertura e o seu feedback de Começar diz "partilhe o raciocínio por detrás das decisões", não são três problemas separados. É um problema descrito de três ângulos. Essa convergência é o seu ponto de partida.

Use o plano de 90 dias

O seu separador Relatório inclui um plano de ação de 90 dias que divide as suas áreas de crescimento em doze tarefas semanais. Concebi-o porque sei por experiência própria que boas intenções sem estrutura não levam a lado nenhum. Cada semana tem uma pequena tarefa específica. Marca-a como concluída. Escreve uma breve reflexão. E ao longo de três meses, essas pequenas ações acumulam-se numa mudança visível.

Diga à sua equipa

Não precisa de partilhar as suas pontuações. Diga simplesmente à sua equipa em que vai trabalhar. "Li o feedback. Obrigado pela honestidade. Esta é a única coisa em que me vou concentrar." Isto faz duas coisas: cria responsabilidade para si e prova à sua equipa que a honestidade leva à ação. É assim que a confiança se reconstrói.

Diga a uma pessoa fora da sua equipa

Encontre alguém em quem confie fora da sua equipa: um colega, um mentor, um coach. Conte-lhe o que aprendeu. Não para desabafar. Para criar responsabilidade. A investigação de Dweck mostra que as pessoas que enquadram os desafios como oportunidades de aprendizagem e partilham esse enquadramento com outros têm significativamente mais probabilidade de cumprir. Dizer em voz alta "Estou a trabalhar para ser mais transparente com a minha equipa sobre como as decisões são tomadas" torna-o real de uma forma que simplesmente pensar não consegue.

Seis meses a partir de agora

Já vi líderes passar de um Net Talent Score negativo para um forte positivo em menos de um ano. Uma líder que conheço tinha uma pontuação de confiança de 2,8 e um NTS de -20. O feedback da sua equipa convergia num tema: nunca compreendiam o raciocínio por detrás das suas decisões. Concentrou-se nesse único comportamento durante 90 dias, explicando o porquê antes de cada decisão importante. Seis meses depois, a sua pontuação de confiança era de 4,5 e o seu NTS era +35. Não se tornou numa pessoa diferente. Fez uma coisa de forma diferente e manteve-se firme.

Os líderes que invertem pontuações baixas não são os que têm mais talento natural. São os que decidiram que o feedback merecia ser posto em prática.

O seu relatório 360 não é um julgamento. É o retrato mais honesto que alguma vez terá de como a sua liderança é percebida. Tratá-lo como um ponto de partida em vez de um veredicto é, em si mesmo, uma decisão de mentalidade de crescimento. E é a primeira que importa.

Referências

1. Dweck, C.S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.
2. Eurich, T. (2018). "What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)." Harvard Business Review.