Hur pratar jag med mitt team om resultatet från min 360?

Prata med dem som svarade på din 360, och gör det medan svaren fortfarande är färska. Berätta vilka teman som kom fram, inte vilka poäng du fick, och vilka en eller två saker du tänker ändra. Kom sedan tillbaka till dem efter en tid och fråga: Har ni märkt någon skillnad i det jag sa att jag skulle ändra?

Varför samtalet gör skillnad

Det största underlaget kommer från Marshall Goldsmith och Howard Morgan. De gick 2004 igenom utvecklingsprogram i 8 stora företag: 11 480 chefer och över 86 000 korta uppföljningsenkäter från deras kollegor, 3 till 16 per chef. Varje chef valde en till tre saker att bli bättre på, pratade om dem med kollegorna och följde upp.

Det som skilde cheferna åt var vad de gjorde med underlaget efteråt. De som höll samtalet vid liv och kom tillbaka till det gång på gång uppfattades av kollegorna som klart bättre. Hos dem som inte gjorde det såg kollegorna knappt mer förbättring än vad slumpen kan förklara, och det gällde oavsett om chefen hade en extern coach, en intern coach eller ingen alls. Goldsmith och Morgan tolkar det så här: den som ber om synpunkter och sedan återkommer uppfattas som någon som bryr sig, medan den som inte gör något med svaren riskerar att uppfattas som likgiltig.

Samma mönster syns i en studie som har granskats av andra forskare, till skillnad från Goldsmith och Morgans tidskriftsartikel. Walker och Smither följde 252 chefer i ett och samma företag genom fem årliga enkäter där medarbetarna bedömde sin chef. Chefer som valde att hålla ett möte med sina medarbetare om resultatet förbättrades mer än de som inte gjorde det. Samma chef förbättrades också mer de år då förra årets resultat hade diskuterats än de år då det inte hade gjort det. Och chefer som började med svaga eller medelmåttiga betyg förbättrades tydligt under de fem åren, mer än vad statistisk återgång mot medelvärdet kan förklara.

Dina medarbetare

Dina medarbetare är beroende av dig i vardagen. Det är de som först märker om något förändras, och de som snabbast drar slutsatsen att inget gör det.

Teman, inte poäng Berätta i stora drag vad som kom fram: vad som fungerar och vad du ska jobba med. Poäng per fråga leder lätt till ett samtal om siffror i stället för om hur ni har det på jobbet.
En eller två förändringar Välj det som betyder mest för dem, till exempel hur du fördelar arbetet eller hur ofta du ger återkoppling, och säg konkret vad du ska göra annorlunda.
Be dem säga till Be dem säga till när de ser att du gör det du har lovat, och lika gärna när de inte ser det. Gör det lätt för dem: en kort fråga i ett vanligt möte räcker.

Din chef

Din chef kan ge dig stöd och utrymme att ändra något, men bara om chefen vet vad du arbetar med och varför.

Helheten, ärligt Berätta vad som stack ut, både styrkorna och det som var jobbigt att läsa. Den som bara får höra det goda kan inte hjälpa dig med resten.
Dina val Säg vilka en eller två saker du har valt och varför just de. Fråga om valet stämmer med det din chef själv ser.
Stöd och besked Be om det som gör förändringen möjlig, till exempel tid, ett uppdrag att öva på eller ett tillfälle att pröva något nytt. Be också om besked både när förändringen syns och när den uteblir.

Dina kollegor

Kollegorna ser dig från sidan: hur du samarbetar, delar information och håller vad du lovar över teamgränserna.

Det som rör dem Ta upp det som handlar om samarbetet. Kollegorna behöver inte höra allt du fick veta om hur du leder ditt eget team.
En sak att se efter Nämn den förändring de har en chans att märka, till exempel att du svarar snabbare eller tar med dem tidigare i beslut som berör dem.
Be om ett ärligt besked Be dem säga till om de märker den förändringen, eller om det fortfarande skaver. Kollegor säger sällan sådant utan att bli tillfrågade, så fråga rakt ut.

Vad du kan säga

Korta repliker som går att säga högt. Byt gärna ut orden så att det låter som du.

När du öppnar samtalet

”Tack för att ni tog er tid att svara. Jag har läst allt och vill berätta vad jag tar med mig.”
”Jag vet inte vem som svarade vad, och jag tänker inte försöka ta reda på det.”

När du berättar vad du ska ändra

”Två saker stack ut. Jag börjar med att släppa in er tidigare i beslut som rör ert arbete.”
”Jag tar en sak i taget, så att ni faktiskt kan märka skillnad.”

När du ber om hjälp

”Säg till när ni märker att jag gör det här, och säg till när jag inte gör det.”
”Om det går trögt vill jag hellre höra det av er nu än upptäcka det i nästa 360.”

När någon blir konkret

”Tack för att du säger det. Vad hade gjort skillnad för dig i den situationen?”
”Vem som svarade vad spelar ingen roll för mig, men jag lyssnar gärna på det du ser nu.”

Med din chef

”Det här tänker jag ändra, och det här behöver jag av dig för att det ska fungera.”
”Säg till om du ser att jag glider tillbaka.”

Med dina kollegor

”En del svar handlade om hur vi samarbetar. Jag ska bli bättre på att ta med er tidigare.”
”Om ni märker att jag gör det, eller att inget har ändrats, vill jag gärna höra det.”

Håll samtalet igång

Ett samtal räcker sällan. Det som gör skillnad är att du kommer tillbaka: en kort fråga i ett vanligt möte eller i förbigående, där du frågar vad de har märkt sedan sist. Det tar några minuter och visar att du menade allvar.

Fråga mer än en gång, och lyssna på svaret, även när svaret är att inget har hänt än. Några frågor att börja med:

”Vad har du sett mig göra annorlunda sedan vi pratade sist?”
”Finns det något jag sa att jag skulle göra som du inte har sett än?”
”Vilken av sakerna jag tog upp skulle göra störst skillnad för dig nu?”

Ett svar om att inget har ändrats är lika värdefullt som beröm. Då vet du var du står medan det fortfarande går att göra något åt saken.

Samtalen och uppföljningen lönar sig i nästa 360. De som har sett sina ärliga svar tas emot med respekt, användas utan att du går i försvar och komma upp igen senare svarar mer omsorgsfullt nästa gång. Säger du emot svaren eller glömmer dem lär du ut motsatsen, och nästa 360 blir mindre värd.

Misstag att undvika

Att försöka lista ut vem som sa vad Den som tror att svaret kan kopplas till en person svarar försiktigare, och då säger nästa 360 dig mindre. Svaren är anonyma, och det är därför de är ärliga. I ett experiment med 38 chefer (Antonioni, 1994) gav de medarbetare som svarade med namn chefen betydligt högre betyg än de som svarade anonymt. Fråga inte, gissa inte och behandla aldrig ett svar som om du visste vem det kom från.
Att argumentera mot svaren Även ett svar som känns orättvist säger något om hur du uppfattas. Försvarar du dig lär sig alla att det inte lönar sig att vara ärlig. Tacka och fundera på i vilka lägen det kan stämma.
Att lova för mycket Tio löften hålls sällan. Välj en eller två förändringar som andra kan märka, och håll fast vid dem.
Att bara dela det som var bra Den som bara får höra om styrkorna förstår att resten hålls undan. Nämn också vad du ska jobba med; du behöver inte visa varje siffra.
Att aldrig komma tillbaka Ett första samtal utan uppföljning är just det läge där kollegorna i Goldsmith och Morgans material knappt såg någon förbättring. Kom tillbaka och fråga vad de har märkt.

Så hjälper 360review till

En uppföljande 360 hos 360review visar om de som svarar själva upplever att du har pratat med dem om förra resultatet, inte bara att du har gjort det. Alla som svarar får frågan om du har pratat med dem om resultatet från förra 360:n, och de svarar ja eller nej. Du ser hur många som svarade ja, aldrig vilka, och siffran visas först när minst fem har svarat på frågan. Inget svar i en 360 hos 360review går att spåra till den som gav det.

Så ger du 360-feedback. För dig som ska svara på någon annans 360: så skriver du återkoppling som går att använda.
Hur du tolkar dina resultat. Så läser du poängen och mönstren innan du väljer vad du tar upp med andra.
Dina poäng var låga. Vad gör du nu? För dig vars resultat blev tuffare än du hade väntat dig.

Vanliga frågor

Måste jag berätta om resultatet för mitt team?

Nej, rapporten är din. Men om du vill att andra ska märka en förändring är samtalet det viktigaste du kan göra: i studierna ovan förbättrades chefer som pratade med dem som hade svarat mer än chefer som inte gjorde det.

Hur mycket av resultatet ska jag dela?

Tillräckligt för att de ska känna igen sig i det du berättar: de tydligaste temana, en styrka och det du ska jobba med. Du behöver inte visa några poäng. Kom sedan tillbaka och fråga: Har ni märkt någon skillnad i det jag sa att jag skulle ändra?

Vad gör jag om återkopplingen var hård?

Ge dig själv några dagar att smälta den, och prata sedan ändå: ett svagt utgångsläge går att ändra. I Walker och Smithers femårsstudie förbättrades chefer som började med svaga eller medelmåttiga betyg tydligt, mer än låga betyg brukar stiga av sig själva mot medelvärdet. Börja med en sak och berätta vilken.

Vad ska jag säga till min chef?

Vad som stack ut, vilka en eller två saker du har valt och varför, och vilket stöd du behöver. Be också din chef säga till när förändringen syns, och när den inte gör det.

Hur snart efter resultatet ska jag prata med teamet?

Snart, medan svaren är färska för dem som gav dem. Ta den tid du behöver för att läsa och välja vad du ska jobba med, så att du har något konkret att berätta.

Jag tror att jag vet vem som låg bakom ett svar. Vad gör jag?

Låt det stanna vid en gissning. Du kan ha fel, och även om du har rätt ska ingen behöva stå till svars för ett anonymt svar. Ta upp innehållet som ett tema och behandla alla likadant, så fortsätter de att svara ärligt.

Källor

Goldsmith, M. och Morgan, H. (2004). Leadership is a contact sport: The ”follow-up factor” in management development. strategy+business, nr 36, hösten 2004. www.strategy-business.com/article/04307
Walker, A. G. och Smither, J. W. (1999). A five-year study of upward feedback: What managers do with their results matters. Personnel Psychology, 52(2), 393–423. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb00166.x
Antonioni, D. (1994). The effects of feedback accountability on upward appraisal ratings. Personnel Psychology, 47(2), 349–356. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1994.tb01728.x