Wie bespreche ich die Ergebnisse des 360-Feedbacks mit meinem Team?

Besprich die Ergebnisse bald mit den Menschen, die dir Feedback gegeben haben. Bring keine Zahlen mit, sondern zwei oder drei Themen, die sich durch die Antworten ziehen, und sag, welche ein oder zwei Dinge du ab jetzt anders machst. Setz das dann im Alltag um, komm später von dir aus darauf zurück und frag: Merkt ihr einen Unterschied in dem, was ich tue?

Warum es auf das Gespräch ankommt

Die umfangreichste der drei Untersuchungen, auf die sich dieser Beitrag stützt, stammt von Marshall Goldsmith und Howard Morgan. Sie werteten Entwicklungsprogramme in acht Großunternehmen aus: 11.480 Führungskräfte, mehr als 86.000 kurze Folgebefragungen, für jede Führungskraft ausgefüllt von 3 bis 16 Kolleginnen und Kollegen. Das Programm sah vor, dass jede Führungskraft ein bis drei Punkte wählte, an denen sie arbeiten wollte, sie mit ihrem Umfeld besprach und später nachfragte.

Ob sich im Urteil der Kolleginnen und Kollegen etwas änderte, hing vor allem davon ab, ob die Führungskraft im Gespräch blieb. Wer die Vorhaben besprach und danach immer wieder nachhakte, hatte sich deutlich verbessert. Bei allen anderen lag die wahrgenommene Verbesserung kaum über dem Zufallsniveau, ob mit externem Coach, internem Coach oder ganz ohne.

Dieselbe Richtung zeigt eine Studie, die anders als der Beitrag aus dem Wirtschaftsmagazin strategy+business wissenschaftlich begutachtet wurde: Alan Walker und James Smither (Personnel Psychology, 1999) begleiteten 252 Führungskräfte über fünf jährliche Befragungen hinweg, in denen die Mitarbeitenden ihre Vorgesetzten bewerteten. Wer sich mit dem eigenen Team zusammensetzte, um über die Ergebnisse zu sprechen, verbesserte sich stärker als diejenigen, die darauf verzichteten. Und ein und dieselbe Führungskraft legte in Jahren mit einem solchen Gespräch mehr zu als in Jahren ohne, auch hier ein Zusammenhang aus dem Programm eines einzigen Unternehmens, kein Experiment.

Mit deinem Team

Deine Mitarbeitenden hängen von dir ab: von deinen Entscheidungen, deiner Zeit, deiner Stimmung. Für sie ist das Gespräch auch ein Test, ob ehrliche Antworten sicher sind.

Themen statt Zahlen Fasse in eigenen Worten zusammen, was du aus den Antworten mitnimmst: zwei oder drei Themen, mindestens eines davon unbequem. Durchschnittswerte und Diagramme lenken den Blick auf die Frage, wer wie bewertet hat.
Ein oder zwei Vorhaben Sag konkret, was du ab jetzt anders machst und warum. Zehn Vorsätze behält niemand im Kopf, auch du nicht.
Um Hinweise bitten Bitte dein Team, dir zu sagen, wann es merkt, dass du dein Vorhaben umsetzt, und wann du in die alte Gewohnheit zurückfällst. Es erlebt dich jeden Tag und merkt als Erstes, ob sich etwas tut.

Mit deiner Führungskraft

Deine Führungskraft kann dir Rückendeckung und Spielraum geben. Dafür muss sie wissen, woran du arbeitest und was du dafür brauchst.

Den Überblick geben Fasse zusammen, was über alle Gruppen hinweg auffällt, die Stärken wie die Schwächen. Deine Führungskraft braucht das Gesamtbild, nicht jede Zahl.
Vorhaben und Bedarf Nenne die ein oder zwei Dinge, die du ändern willst, und was dafür nötig ist: Zeit, eine Entscheidung, vielleicht eine Aufgabe weniger.
Um Rückmeldung bitten Bitte sie, dir zu sagen, ob sie bei deinen Vorhaben eine Veränderung sieht oder vermisst, etwa in euren gemeinsamen Besprechungen. Sie erlebt dich in anderen Situationen als dein Team.

Mit Kolleginnen und Kollegen

Kolleginnen und Kollegen auf deiner Ebene erleben dich auf Augenhöhe: in Abstimmungen, in gemeinsamen Projekten, wenn es um Budget und Personal geht. Sie sind dir nichts schuldig, umso mehr zählt ihre ehrliche Antwort.

Eure Zusammenarbeit Greif die Themen auf, die eure Zusammenarbeit betreffen, etwa wie du Informationen teilst oder Absprachen einhältst. Alles andere gehört in andere Gespräche.
Ein klares Vorhaben Hier reicht oft ein einziger Punkt. Sag, was sie davon im Alltag merken werden.
Um ein Signal bitten Bitte darum, dass sie dich ansprechen, wenn sie in euren Abstimmungen die Veränderung sehen oder wenn alles beim Alten bleibt. Ein Satz nach einer Besprechung genügt.

Was du sagen kannst

Kurze Sätze für die Momente, in denen man am ehesten ins Stocken gerät. Sag sie so, wie du sonst auch sprichst.

Zum Einstieg

„Danke, dass ihr euch die Zeit genommen habt. Ich habe alles gelesen.“
„Wer was geschrieben hat, will ich nicht wissen. Mich interessiert, was ich daraus mache.“

Wenn du deinen Schwerpunkt nennst

„Ein Thema kam immer wieder: Ich entscheide, bevor ich euch gefragt habe. Daran arbeite ich jetzt.“
„Ich nehme mir zwei Dinge vor, nicht mehr. Die will ich wirklich schaffen.“

Wenn du um Hilfe bittest

„Sagt mir, wenn ihr merkt, dass ich euch vor einer Entscheidung frage. Und sagt es mir auch, wenn nicht.“
„Ein kurzer Hinweis direkt nach der Situation hilft mir mehr als ein langes Gespräch Wochen später.“

Wenn jemand konkret wird

„Danke, das hilft mir. Woran hast du das gemerkt?“
„Ich will das erst verstehen, bevor ich etwas dazu sage.“

Im Gespräch mit deiner Führungskraft

„Das sind die zwei Themen, an denen ich in den nächsten Monaten arbeite.“
„Am meisten hilft mir eine ehrliche Rückmeldung, sobald sich etwas sichtbar ändert oder eben nicht.“

Im Gespräch mit Kolleginnen und Kollegen

„Im Feedback kam heraus, dass ich in unseren Abstimmungen oft schlecht vorbereitet wirke. Das ändere ich.“
„Wenn du in einer Abstimmung merkst, dass ich besser vorbereitet bin oder eben nicht, sag es mir kurz.“

Im Gespräch bleiben

Das erste Gespräch ist erst der Anfang. Bei Goldsmith und Morgan sahen die Kolleginnen und Kollegen die Verbesserung bei denen, die danach immer wieder nachfragten, was die anderen bemerkt hatten.

Wichtig ist, dass du von dir aus darauf zurückkommst; eigene Termine brauchst du dafür nicht. Ein paar Minuten am Ende einer Teambesprechung oder im Einzelgespräch reichen. Zum Beispiel mit diesen Fragen:

„Hast du seit unserem Gespräch gemerkt, dass ich etwas anders mache als vorher?“
„In welcher Situation bin ich zuletzt in alte Muster zurückgefallen?“
„Was sollte ich als Nächstes anders machen?“

Hör dir die Antworten an, bedank dich und erzähl beim nächsten Mal, was du daraus gemacht hast.

Gespräch und Nachfassen zahlen sich im nächsten 360-Feedback aus. Wer erlebt hat, dass du ehrliche Antworten respektvoll aufnimmst, ohne dich zu rechtfertigen, und später darauf zurückkommst, antwortet beim nächsten Mal sorgfältiger. Wer erlebt, dass du widersprichst oder die Antworten vergisst, lernt das Gegenteil, und das nächste 360-Feedback sagt dir weniger.

Was du vermeiden solltest

Fragen oder raten, wer was geschrieben hat. Wer merkt, dass du herausfinden willst, von wem ein Satz stammt, antwortet beim nächsten Mal vorsichtiger, und dein nächstes 360-Feedback sagt dir weniger. Die Antworten sind anonym, und so muss es bleiben: Frag nicht nach, rate nicht laut und lass keine Andeutungen fallen. In einem Experiment mit 38 Führungskräften (Antonioni, 1994) fielen Bewertungen mit Namen signifikant milder aus als anonyme.
Mit dem Feedback streiten. Erklärungen klingen schnell wie Rechtfertigungen. Hör zu, frag nach, wie etwas gemeint ist, und denk später in Ruhe darüber nach.
Zu viel versprechen. Ein oder zwei Veränderungen, die man sieht, sind mehr wert als eine lange Liste. Die wirkt engagiert und geht im Alltag unter.
Nur das Gute erzählen. Wenn du nur die Stärken nennst, sagst du damit, dass der Rest nicht zählt. Alle wissen, was sie selbst geschrieben haben.
Nie wieder darauf zurückkommen. Wer um Feedback bittet und danach schweigt, kann gleichgültig wirken, so deuten es Goldsmith und Morgan. In ihrer Auswertung sahen die Kolleginnen und Kollegen ohne fortlaufenden Austausch kaum Fortschritt.

Wie 360review dabei hilft

Eine zusätzliche Frage zeigt dir, ob dein Gespräch bei denen angekommen ist, die über dich antworten, und nicht nur, ob du es geführt hast. Startest du in 360review ein weiteres 360-Feedback, bekommen alle, die über dich antworten, diese Frage und beantworten sie mit Ja oder Nein: „Hat [dein Name] seit der letzten 360 mit dir über die Ergebnisse gesprochen?“ Du siehst nur, wie viele mit Ja geantwortet haben, nie, wer. Die Zahl erscheint erst, wenn mindestens 5 Personen diese Frage beantwortet haben.

So gibst du 360-Feedback. Die andere Seite: wie eine Rückmeldung aussieht, mit der jemand etwas anfangen kann.
So liest du deinen Bericht. Vor dem Gespräch: was die Werte bedeuten und wo sich genaueres Hinsehen lohnt.
Deine Ergebnisse waren niedrig. Was jetzt? Wenn die Antworten wehgetan haben: wie du sie sortierst, bevor du ins Gespräch gehst.

Häufige Fragen

Muss ich meine Ergebnisse überhaupt mit meinem Team teilen?

Du musst nicht, aber du solltest. Wer schweigt, lässt die Menschen, die sich Zeit genommen haben, im Unklaren darüber, was aus ihren Antworten wird. In den Studien von Goldsmith und Morgan sowie von Walker und Smither ging das Gespräch mit stärkerer Verbesserung einher, auch wenn beide nur einen Zusammenhang zeigen.

Wie viel von meinen Ergebnissen sollte ich erzählen?

So viel, dass klar wird, was du gehört hast und woran du arbeitest. Zwei oder drei Themen und ein oder zwei Vorhaben reichen. Einzelne Werte musst du nicht zeigen, und wörtliche Kommentare lässt du besser weg: Sie lenken den Blick darauf, wer was geschrieben hat. Schließ mit der Frage, die du später wieder stellst: Merkt ihr einen Unterschied in dem, was ich tue?

Was mache ich, wenn das Feedback hart war?

Nimm dir Zeit, es zu verdauen, aber nicht so viel, dass das Thema einschläft. Ein harter Start ist kein Urteil auf Dauer: Bei Walker und Smither verbesserten sich Führungskräfte, die mit schwachen oder mittleren Werten begannen, im Lauf der fünf Jahre deutlich, und zwar stärker, als ein bloßes Zurückpendeln zum Durchschnitt erklären würde.

Was sage ich meiner Führungskraft?

Die zwei oder drei wichtigsten Themen, die ein oder zwei Dinge, an denen du arbeitest, und was du dafür brauchst. Bitte sie, dir zu sagen, ob sie bei diesen Vorhaben eine Veränderung bemerkt oder vermisst.

Wie bald nach den Ergebnissen sollte ich das Gespräch führen?

Bald, solange die Antworten noch frisch sind und alle wissen, worum es geht. Bereite dich vor, aber warte nicht auf den perfekten Moment: Ein kurzes, ehrliches Gespräch bringt mehr als ein gründliches, das nie stattfindet.

Ich glaube zu wissen, wer einen Kommentar geschrieben hat. Was nun?

Behalte die Vermutung für dich und reagiere auf das Thema, nie auf die Person. Eine Vermutung ist keine Gewissheit, und schon der Eindruck, dass du rätselst, macht die nächsten Antworten vorsichtiger. In Antonionis Experiment mit 38 Führungskräften fielen Bewertungen mit Namen signifikant milder aus als anonyme.

Quellen

Goldsmith, M. & Morgan, H. (2004). Leadership Is a Contact Sport: The „Follow-up Factor“ in Management Development. strategy+business, Herbst 2004, Ausgabe 36. www.strategy-business.com/article/04307
Walker, A. G. & Smither, J. W. (1999). A five-year study of upward feedback: What managers do with their results matters. Personnel Psychology, 52(2), S. 393–423. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb00166.x
Antonioni, D. (1994). The effects of feedback accountability on upward appraisal ratings. Personnel Psychology, 47(2), S. 349–356. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1994.tb01728.x