Come parlare con il team dei risultati del tuo 360
Sì: dopo un 360 conviene tornare dalle persone che hanno risposto e parlarne con loro, perché secondo le ricerche è soprattutto questo ad accompagnare il cambiamento che poi notano. Porta i temi che hai colto, non i punteggi, e una o due cose precise che farai diversamente. Poi chiedi che ti dicano quando vedono il cambiamento e quando non lo vedono e, nelle settimane successive, torna a chiedere: «Da quando ne abbiamo parlato, notate qualche differenza in quello che faccio?»
Perché la conversazione conta
Lo studio più ampio è di Marshall Goldsmith e Howard Morgan, pubblicato nel 2004 sulla rivista strategy+business. Raccoglie i programmi di sviluppo di 8 grandi aziende: 11.480 manager e oltre 86.000 brevi questionari di verifica compilati dai colleghi, da 3 a 16 per ciascun manager. Ogni leader aveva scelto da 1 a 3 cose da migliorare, ne aveva parlato con i colleghi e poi era tornato a chiedere.
A fare la differenza è stato il seguito. Chi ha tenuto vivo il dialogo, discutendo le priorità e tornando più volte sull'argomento, è apparso ai colleghi nettamente migliorato; per chi non lo ha fatto, il miglioramento percepito è rimasto di poco superiore a quanto ci si aspetterebbe per puro caso, che avesse un coach esterno, uno interno o nessun coach. Secondo gli autori, chiedere un parere e poi tornare a verificare viene letto come attenzione, mentre lasciarlo cadere può essere letto come indifferenza. Il 360 apre la strada, ma il cambiamento che le persone vedono dipende soprattutto da quello che fai dopo.
Uno studio pubblicato su una rivista scientifica con revisione tra pari va nella stessa direzione, mentre quello di Goldsmith e Morgan è un articolo di rivista, su aziende clienti degli autori, che mostra una correlazione e non una causa. Alan G. Walker e James W. Smither hanno seguito, in un solo programma aziendale, 252 manager attraverso 5 sondaggi annuali in cui i collaboratori diretti valutavano il proprio capo. Chi organizzava un incontro con i collaboratori per discutere il feedback migliorava più di chi non lo faceva, e lo stesso manager migliorava di più negli anni in cui aveva discusso i risultati dell'anno precedente, una relazione osservata e non un esperimento.
Con i tuoi collaboratori diretti
Dipendono da te ogni giorno, quindi sono i primi a notare se qualcosa cambia, e anche se non cambia niente. Con loro conta la chiarezza più della completezza.
- Cosa portare I due o tre temi che tornano più spesso nelle risposte, detti con parole tue. Lascia da parte punteggi e medie: spostano la discussione sui numeri invece che sul lavoro.
- Su cosa ti impegni Una o due cose precise, che si possano vedere in una settimana qualunque: per esempio chiedere il loro parere prima di decidere, invece di presentare decisioni già prese. Dieci propositi non li ricorda nessuno, nemmeno chi li ha scritti.
- Cosa chiedere Che te lo dicano quando vedono il cambiamento, e anche quando non lo vedono. Rendi facile soprattutto la seconda cosa: per chi dipende da te è la più difficile da dire.
Con il tuo responsabile
Il tuo responsabile non ha bisogno di rassicurazioni. Ha bisogno di sapere su cosa lavori, perché può darti sostegno, tempo e margine di manovra per farlo.
- Cosa portare Il quadro d'insieme: dove le risposte concordano, dove i gruppi ti vedono in modo diverso e che conclusioni ne hai tratto. Non serve ripercorrere il report pagina per pagina.
- Su cosa ti impegni Le stesse priorità, una o due, che hai annunciato al team. Se il messaggio è uno solo, nessuno deve chiedersi quale versione sia quella vera.
- Cosa chiedere Il sostegno concreto che ti serve, come lo spazio per delegare un progetto o un parere a caldo dopo una riunione importante. E un segnale quando nota un cambiamento, o quando non lo nota.
Con i colleghi di pari livello
Ti vedono da un'altra angolazione: nelle riunioni comuni, nei passaggi di lavoro da un gruppo all'altro, quando le priorità si scontrano. Non dipendono da te, quindi la conversazione può essere più breve e più leggera.
- Cosa portare Quello che le risposte dicono della collaborazione tra gruppi: come comunichi, come gestisci i passaggi di consegne, come ti comporti quando non siete d'accordo.
- Su cosa ti impegni Una cosa che li riguarda da vicino, come avvisare per tempo quando una scadenza slitta.
- Cosa chiedere Un cenno quando notano la differenza, o quando torni alla vecchia abitudine. Chi lavora in un altro gruppo vede cose che nel tuo nessuno ti dice.
Le parole per dirlo
Frasi brevi, da dire ad alta voce. Adattale al tuo modo di parlare: funzionano meglio se suonano tue.
Per aprire la conversazione
- «Grazie a chi ha risposto al 360. Ho letto tutto con attenzione e vorrei dirvi cosa ne ho capito.»
- «Non vi chiederò chi ha scritto cosa. Le risposte sono anonime e restano tali.»
Quando annunci su cosa lavorerai
- «Ho scelto due cose su cui lavorare, non dieci.»
- «La prima: voglio coinvolgervi prima di decidere, non dopo.»
Quando chiedi aiuto
- «Se notate che lo faccio, ditemelo. E ditemelo anche quando non lo faccio.»
- «Mi basta una parola alla fine di una riunione.»
Quando qualcuno entra nel dettaglio
- «Grazie, è utile. Non mi interessa chi l'ha scritto, mi interessa capire la situazione.»
- «Ti ricordi un momento preciso in cui è successo?»
Con il tuo responsabile
- «Dal 360 emergono due temi chiari e ho deciso di lavorare su quelli.»
- «Mi aiuterebbe una cosa: se noti un cambiamento, o se non lo noti, dimmelo.»
Con i colleghi di pari livello
- «Dalle risposte emerge che a volte vi avviso tardi quando cambio le priorità. Ci sto lavorando.»
- «Se vi capita di accorgervene, fatemelo sapere.»
Tenere viva la conversazione
La conversazione sui risultati è solo l'inizio. Nelle settimane successive bastano brevi momenti in cui chiedi alle persone che cosa hanno notato: alla fine di un colloquio individuale, in coda a una riunione, davanti alla macchinetta del caffè.
Conta che le persone vedano che ci torni sopra. Bastano domande semplici su quello che hanno visto, come queste.
- «Da quando ne abbiamo parlato, hai notato qualche differenza?»
- «C'è stato un momento, questa settimana, in cui ho fatto come prima?»
- «C'è una situazione recente in cui avresti voluto che mi comportassi diversamente?»
Se la risposta è «niente di nuovo», prendila come un'informazione, non come un giudizio, e chiedi che cosa dovrebbero vedere per accorgersi del cambiamento.
La conversazione e le verifiche fatte nel frattempo si ripagano nel 360 successivo. Chi ha visto la propria franchezza accolta con rispetto, usata senza che tu ti mettessi sulla difensiva e ripresa più avanti, la volta dopo risponde con più cura; se contesti quello che ti hanno detto o lo dimentichi, insegni il contrario, e il prossimo 360 vale meno.
Gli errori da evitare
- Cercare di capire chi ha scritto cosa. Le persone risponderanno con più cautela, e il prossimo 360 ti dirà meno. Basta chiederlo, o lasciar capire di averlo intuito. In un esperimento di David Antonioni del 1994 su 38 manager, le valutazioni del capo erano significativamente più alte quando i collaboratori rispondevano con il proprio nome che quando rispondevano in forma anonima. Le risposte sono anonime e devono restarlo anche nelle conversazioni che seguono. Parla dei temi, mai delle persone.
- Contestare il feedback. Spiegare perché una risposta è sbagliata chiude la conversazione, e la volta successiva le risposte saranno più prudenti. Se qualcosa non ti torna, chiedi un esempio senza difenderti.
- Promettere troppo. Un lungo elenco di cambiamenti non si vede e si dimentica presto. Una o due cose mantenute valgono più di un piano ambizioso lasciato a metà.
- Raccontare solo la parte positiva. Chi ha risposto sa che cosa ha scritto. Se citi solo i punti di forza, il resto sembra archiviato. Nomina anche quello su cui vuoi migliorare.
- Non tornarci più. Una sola conversazione, senza seguito, lascia le cose come stavano. Nello studio di Goldsmith e Morgan era proprio l'assenza di un dialogo continuo ad andare insieme a un miglioramento che i colleghi quasi non vedevano. Torna sull'argomento, anche solo con una domanda.
Come aiuta 360review
Nel 360 successivo puoi sapere se la conversazione sui risultati è arrivata alle persone che hanno risposto, e non solo se c'è stata. Quando fai un nuovo 360 con 360review, ogni persona che risponde trova anche una domanda a risposta sì o no: se hai parlato con lei dei risultati del 360 precedente. Nella tua dashboard vedi quante persone hanno risposto sì, mai chi. Il dato compare solo quando almeno 5 persone hanno risposto a quella domanda, e come per tutto il resto del 360 nessuna risposta può essere ricondotta a chi l'ha data.
Da leggere anche
- Come dare un feedback 360. Quando sei tu a rispondere: come scrivere un feedback utile, concreto e rispettoso.
- Come interpretare i tuoi punteggi. Prima di parlarne con gli altri, capire che cosa dicono davvero i numeri e le differenze tra i gruppi.
- I tuoi punteggi erano bassi. E adesso? Se i risultati sono stati duri da leggere, da dove ripartire.
Domande frequenti
Devo condividere i risultati del 360 con il mio team?
Sì, almeno in parte. Chi ha risposto ti ha dato tempo e franchezza. Tornare da queste persone con quello che hai capito e con una o due cose su cui lavorerai è ciò che, negli studi citati qui, va insieme a un cambiamento che gli altri notano.
Quanto devo raccontare dei miei risultati?
Abbastanza da far capire che hai letto tutto: i temi principali, quelli positivi e quelli meno, e le priorità che hai scelto. I punteggi nel dettaglio puoi tenerli per te. Nelle settimane successive torna a chiedere: «Da quando ne abbiamo parlato, notate qualche differenza in quello che faccio?»
Cosa faccio se il feedback è stato duro?
Prenditi il tempo di digerirlo, poi parlane comunque: partire dal basso non è una condanna. Nei cinque anni dello studio di Walker e Smither, in una sola azienda, i manager partiti da valutazioni scarse o medie sono migliorati in modo significativo, più di quanto spiegherebbe il semplice ritorno dei punteggi bassi verso la media.
Cosa dico al mio responsabile?
Su cosa hai deciso di lavorare, perché, e quale sostegno ti serve. Chiedi anche che ti dica quando nota un cambiamento, o quando non lo nota.
Quanto tempo dopo i risultati devo parlarne?
Presto, finché il 360 è fresco nella memoria di chi ha risposto. Datti il tempo di leggere con calma e scegliere le priorità, ma non tanto da far pensare che il feedback sia finito in un cassetto.
Credo di aver capito chi ha scritto un commento. Cosa faccio?
Niente. Anche se ti sembra di averlo capito, lascia perdere l'ipotesi: non nominare nessuno, non farlo pesare, non cambiare atteggiamento verso quella persona. Rispondi al contenuto parlando a tutto il gruppo. Le risposte sono anonime: trattale così anche tu, perché la prossima volta tutti possano rispondere con la stessa franchezza.
Fonti
- Goldsmith, M. e Morgan, H. (2004). «Leadership Is a Contact Sport: The “Follow-Up Factor” in Management Development». strategy+business, n. 36, autunno 2004. www.strategy-business.com/article/04307
- Walker, A. G. e Smither, J. W. (1999). «A Five-Year Study of Upward Feedback: What Managers Do with Their Results Matters». Personnel Psychology, 52(2), pp. 393-423. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb00166.x
- Antonioni, D. (1994). «The Effects of Feedback Accountability on Upward Appraisal Ratings». Personnel Psychology, 47(2), pp. 349-356. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1994.tb01728.x