Hoe bespreek je de resultaten van je 360 met je team?

Ga na je 360 terug naar de mensen die hebben geantwoord en vertel wat je hebt gehoord. Breng de twee of drie thema’s mee die het vaakst terugkwamen, zonder scores, en noem een of twee dingen die je anders gaat doen. Kom er daarna in korte momenten op terug en vraag telkens wat ze hebben gezien: merken ze verschil in wat je doet, of nog niet?

Waarom dat gesprek het verschil maakt

Het omvangrijkste van de drie onderzoeken komt van Marshall Goldsmith en Howard Morgan, die 11 480 managers volgden in ontwikkeltrajecten bij acht grote bedrijven. Per manager vulden drie tot zestien collega’s korte vragenlijsten in, samen ruim 86 000. Elke leider koos een tot drie verbeterpunten, besprak die met collega’s en kwam erop terug.

Leiders die met hun collega’s in gesprek bleven en erop terugkwamen, gingen volgens die collega’s flink vooruit; bij leiders die dat niet deden, was de vooruitgang nauwelijks groter dan je op basis van toeval zou verwachten, of er nu een externe coach, een interne coach of geen coach bij betrokken was. Kom je er niet op terug, dan ben je volgens de auteurs geen slechte leider, maar zien de mensen om je heen geen verschil; doe je niets met de feedback, dan lijkt het al snel alsof die je niets kan schelen.

Een studie van Walker en Smither in het vaktijdschrift Personnel Psychology, wel door vakgenoten getoetst, komt tot hetzelfde beeld als het stuk van Goldsmith en Morgan, dat ongetoetst in het zakenblad strategy+business verscheen, over adviesklanten van de auteurs ging en alleen een samenhang toont. Ze volgden bij één bedrijf 252 managers door vijf jaarlijkse peilingen waarin medewerkers hun leidinggevende beoordeelden. Managers die de uitkomsten met hun medewerkers bespraken, gingen meer vooruit dan managers die dat niet deden, en dat gold ook voor één en dezelfde manager: in jaren waarin die de uitkomsten van het jaar ervoor besprak, was de vooruitgang groter dan in jaren zonder zo’n gesprek, een verband dat geen experiment bewijst, omdat de managers zelf kozen wat ze deden.

Je directe medewerkers

Zij zijn van je afhankelijk, voor hun werk, hun ontwikkeling en de sfeer waarin ze elke dag werken. Daarom wegen je woorden bij hen het zwaarst en voer je dit gesprek als eerste.

Wat je meeneemt De thema’s die je hoorde, in je eigen woorden. Laat scores en grafieken weg: die nodigen uit tot rekenen en raden in plaats van praten.
Wat je toezegt Een of twee dingen die je anders gaat doen, en waarom juist die. Tien voornemens houdt niemand bij, jij ook niet.
Wat je vraagt Dat ze het je laten weten wanneer ze de verandering merken, en wanneer je terugvalt in het oude patroon. Wie van je afhankelijk is, zegt dat zelden uit zichzelf, dus vraag er met zoveel woorden om.

Je eigen leidinggevende

Je leidinggevende kan je steun en ruimte geven om aan de slag te gaan. Dit gesprek gaat daarom minder over hoe de feedback aankwam en meer over wat je nodig hebt.

Wat je meeneemt De hoofdlijnen: wat sterk is, wat beter moet en wat je verraste. Een eerlijk beeld helpt je meer dan een opgepoetste samenvatting.
Wat je toezegt Je focus en hoe je eraan gaat werken. Daarmee heeft je leidinggevende iets concreets om later naar te vragen.
Wat je vraagt Concrete steun: tijd, begeleiding, ruimte om het nieuwe gedrag te oefenen. En een eerlijk signaal als je leidinggevende verandering ziet, of juist niet.

Je collega’s op gelijk niveau

Collega’s zien je vanuit een andere hoek: in overleg, bij samenwerking tussen afdelingen, op momenten dat het schuurt. Ze zijn niet van je afhankelijk en benoemen daardoor soms wat je eigen team inslikt.

Wat je meeneemt Vooral wat over samenwerking ging: afspraken, overdracht, hoe je in overleg overkomt. De rest raakt hen minder.
Wat je toezegt Eén punt dat zij in hun eigen werk zullen merken, zoals eerder melden wanneer een deadline schuift. Dan weten ze waar ze op moeten letten.
Wat je vraagt Dat ze het zeggen wanneer ze verbetering zien, en ook wanneer het weer misgaat. Collega’s geven zulke signalen zelden ongevraagd.

Wat je kunt zeggen

Zinnen die je hardop kunt uitspreken. Pas ze aan tot ze klinken zoals jij praat.

Het gesprek openen

‘Bedankt dat jullie de tijd namen om eerlijk te antwoorden.’
‘Ik heb de resultaten gelezen en wil met jullie delen wat ik eruit haal.’

Je focus benoemen

‘Wat het vaakst terugkwam, is dat ik in overleg te snel invul wat anderen bedoelen.’
‘Daar ga ik aan werken: eerst vragen, dan pas mijn mening geven.’

Om hulp vragen

‘Willen jullie het tegen me zeggen als jullie merken dat ik in overleg eerst doorvraag, en ook als ik weer invul?’
‘Een korte opmerking na een overleg is al genoeg.’

Als iemand een concreet voorbeeld geeft

‘Dank je, dat maakt het een stuk duidelijker.’
‘Wat had je op dat moment van mij nodig gehad?’

In het gesprek met je leidinggevende

‘Dit kwam eruit, en hier richt ik me de komende tijd op.’
‘Waar kun je me bij helpen, en wil je het zeggen als je verandering ziet, of juist niet?’

In het gesprek met collega’s

‘Uit de feedback bleek dat de afstemming met mij soms stroef loopt.’
‘Ik ga eerder laten weten wanneer iets verschuift. Zeg het gerust als je merkt dat dat lukt, of juist niet.’

Blijf erop terugkomen

Eén gesprek is een begin. Wat in het onderzoek van Goldsmith en Morgan het verschil maakte, was het terugkomen: korte momenten in de weken erna waarop je vraagt wat mensen hebben gemerkt. Dat kan aan het eind van een overleg of in een gesprek onder vier ogen, in een paar minuten.

Houd het kort en luchtig. Je vraagt niet om een nieuw oordeel, maar om wat iemand heeft gezien. Bijvoorbeeld zo:

‘Ik probeer eerst te vragen voordat ik invul. Heb je daar iets van gemerkt?’
‘Was er een moment waarop ik weer in het oude patroon viel?’
‘Bij welk overleg had je graag gezien dat ik eerst had doorgevraagd?’

Wat je hoort, hoef je niet ter plekke op te lossen. Bedank de ander, schrijf het op en laat later zien wat je ermee hebt gedaan.

Het gesprek en het terugkomen betalen zich uit in je volgende 360. Wie heeft gezien dat je de eerlijke antwoorden met respect behandelde, er zonder je te verdedigen iets mee deed en er later op terugkwam, antwoordt de volgende keer zorgvuldiger. Betwist je de feedback of vergeet je die, dan leer je mensen het omgekeerde, en is je volgende 360 minder waard.

Wat je beter niet doet

Uitzoeken wie wat heeft gezegd Ga je gissen of rondvragen, dan antwoorden mensen de volgende keer voorzichtiger en vertelt je volgende 360 je minder. De antwoorden zijn anoniem en blijven dat: geen enkel antwoord is naar een persoon te herleiden. In een veldexperiment van David Antonioni (1994) met 38 managers gaven medewerkers die met naam antwoordden hun manager duidelijk hogere scores dan medewerkers die anoniem antwoordden. Bespreek de inhoud, nooit de afzender.
In discussie gaan over de feedback Uitleggen waarom een opmerking niet klopt, klinkt voor wie antwoordde als een verwijt. Vraag liever door naar wat iemand heeft gezien.
Te veel beloven Een lange lijst voornemens klinkt ambitieus en is na een maand vergeten. Kies een of twee dingen die mensen echt kunnen merken.
Alleen het goede nieuws delen Wie alleen de sterke punten noemt, wekt de indruk dat de rest in een la verdwijnt. Noem minstens één ding dat beter moet; dat maakt ook je sterke punten geloofwaardig.
Er nooit meer op terugkomen Eén gesprek zonder vervolg wekt eerder de indruk dat de feedback niets uitmaakte. In het onderzoek van Goldsmith en Morgan maakte juist het terugkomen het verschil.

Hoe 360review hierbij helpt

In 360review zie je bij je volgende 360 of je gesprek bij de mensen zelf is aangekomen, niet alleen of je het hebt gevoerd. Start je een nieuwe 360, dan krijgt iedereen die over je antwoordt ook de vraag of je de resultaten van de vorige 360 met hen hebt besproken, met ja of nee als antwoord. Je ziet alleen hoeveel mensen ja zeiden, nooit wie, en dat aantal verschijnt pas zodra minstens 5 mensen die vraag hebben beantwoord, zodat de antwoorden anoniem blijven.

Zo geef je 360-feedback. Voor als je zelf over iemand anders antwoordt: zo maak je je feedback bruikbaar.
Zo interpreteer je jouw scores. Lees je rapport goed voordat je het gesprek ingaat.
Je scores waren laag. En nu? Voor als de resultaten harder aankwamen dan je had verwacht.

Veelgestelde vragen

Moet ik mijn 360-resultaten wel met mijn team delen?

Ja. Je hoeft niet alles te laten zien, maar de mensen die antwoordden mogen weten wat je hebt gehoord en wat je ermee doet. In het onderzoek van Walker en Smither bij één bedrijf gingen managers die de uitkomsten met hun medewerkers bespraken meer vooruit dan managers die dat niet deden, een verband en geen bewezen effect.

Hoeveel moet ik vertellen?

Genoeg om eerlijk te zijn: de twee of drie belangrijkste thema’s, wat sterk is en wat beter moet. Scores en losse opmerkingen hoeven niet op tafel; je focus wel. Vraag daarna wat je later terug wilt horen: merken ze verschil in wat je doet, of nog niet?

De feedback was hard. Hoe ga ik daarmee om?

Neem een paar dagen om het te laten bezinken en voer het gesprek daarna toch. Walker en Smither zagen bij één bedrijf dat managers die met lage of middelmatige scores begonnen, in vijf jaar duidelijk verbeterden, meer dan lage scores die vanzelf terugschuiven naar het gemiddelde zouden verklaren. Een zwakke start bepaalt dus niet waar je uitkomt.

Wat vertel ik mijn leidinggevende?

De hoofdlijnen, je focus en wat je nodig hebt om eraan te werken. Vraag om steun en ruimte, en om een eerlijk signaal als je leidinggevende verandering ziet of juist mist.

Hoe snel na de resultaten voer ik het gesprek?

Zodra je rustig genoeg bent om te luisteren in plaats van je te verdedigen, en terwijl de 360 bij iedereen nog vers is. Een paar dagen bedenktijd is prima; maanden wachten maakt het gesprek zwaarder.

Ik denk dat ik weet wie een opmerking schreef. Wat doe ik daarmee?

Niets. Geen enkel antwoord is naar een persoon te herleiden, dus wat je denkt te herkennen is een gok, en je kunt het mis hebben. De antwoorden zijn anoniem zodat mensen eerlijk kunnen zijn. Behandel de opmerking als iets wat de groep je vertelt en spreek niemand erop aan.

Bronnen

Goldsmith, M. en Morgan, H. (2004). Leadership is a contact sport: The ‘follow-up factor’ in management development. strategy+business, nr. 36, najaar 2004. www.strategy-business.com/article/04307
Walker, A.G. en Smither, J.W. (1999). A five-year study of upward feedback: What managers do with their results matters. Personnel Psychology, 52(2), 393-423. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb00166.x
Antonioni, D. (1994). The effects of feedback accountability on upward appraisal ratings. Personnel Psychology, 47(2), 349-356. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1994.tb01728.x