Começar-Parar-Continuar

A maioria do feedback de liderança é demasiado vago para agir. Um gestor lê "comunique melhor" na segunda-feira e não faz nada de diferente na terça-feira, porque o feedback não nomeia um comportamento. Começar-Parar-Continuar resolve isto. Coloca três perguntas: o que deveria este líder começar a fazer, parar de fazer e continuar a fazer? Cada pergunta força uma resposta específica e comportamental. O resultado é feedback sobre o qual um líder pode agir amanhã de manhã.

Três perguntas, zero ambiguidade

Depois de os respondentes avaliarem um líder em oito dimensões, colocamos três perguntas abertas: O que deveria este líder começar a fazer? O que deveria deixar de fazer? O que deveria continuar a fazer?

O modelo foi criado por Phil Daniels, professor de psicologia na Brigham Young University, e popularizado através da Harvard Business School por Thomas DeLong (HBR, 2011). Desde então, tornou-se a estrutura de feedback predefinida em retrospetivas Agile, coaching executivo e programas de avaliação entre pares em todo o mundo. Escolhemo-lo em detrimento de alternativas mais complexas (SBI, STAR, ensaios de texto livre) por uma razão: força a especificidade.

O que a maioria faz mal

O erro mais comum é tratar as três perguntas como variações de "o que deveria mudar." Não o são. "Começar" e "Parar" dizem respeito a mudança. "Continuar" diz respeito a reforço. Saltar "continuar" ou tratá-lo como um acréscimo transforma o exercício numa lista de queixas.

O segundo erro é a vagueza. "Começar a ser mais transparente" não é útil. "Começar a partilhar as razões por trás das decisões no chat da equipa" é. O modelo só funciona quando os respondentes nomeiam comportamentos observáveis, não traços.

Porquê três categorias, e não uma

A maioria dos modelos de feedback pergunta alguma variante de "o que poderia esta pessoa fazer melhor?" Sem estrutura, as respostas colapsam em avaliações vagas: "comunicar mais," "ser mais estratégico," "mostrar mais empatia." Estas leem-se como horóscopos. Descrevem um sentimento sem nomear o que fazer a respeito.

A estrutura de três categorias força um tipo diferente de pensamento para cada pergunta. "Começar" pede um novo comportamento. "Parar" pede ao respondente que nomeie algo específico de que quer menos. "Continuar" pede-lhes que identifiquem o que já está a funcionar. Juntas, produzem feedback que é específico, equilibrado e acionável.

Uma coisa por categoria

Pedimos uma resposta por pergunta, não uma lista de cinco. Quando as pessoas podem listar tudo o que lhes ocorre, o sinal afoga-se no ruído. Um único elemento força-os a escolher o que mais importa, e remove a fadiga de decisão de uma caixa de texto aberta.

Os números dizem-lhe onde. As palavras dizem-lhe o quê.

As pontuações dimensionais de um líder mostram onde estão as lacunas. Começar-Parar-Continuar diz-lhes o que fazer a respeito. Uma pontuação baixa em Abertura diz-lhe que algo não está bem. "Pare de interromper as pessoas quando discordam de si nas reuniões" diz-lhe o quê. Um sem o outro é incompleto. Juntos, dão a um líder tudo o que precisa para começar a colmatar a lacuna.

Referências

1. DeLong, T.J. (2011). "Three Questions for Effective Feedback." Harvard Business Review.
2. Sheridan, S. & Burt, J. (2014). "Stop, Start, Continue: A structured approach to feedback quality." Assessment & Evaluation in Higher Education, 40(5).