The Mirror Model

The Mirror Model baseia-se numa descoberta a que três dos estudos de liderança mais influentes das últimas duas décadas (o Project Oxygen da Google, a investigação de Harvard sobre Psychological Safety e o estudo da Gallup com 10.000 pessoas) chegaram de forma independente: o que distingue os líderes eficazes não é a visão nem a estratégia, mas um pequeno conjunto de comportamentos baseados em relações.

A lacuna mais perigosa na liderança

Existe uma lacuna entre a forma como pensa que lidera e a forma como as pessoas à sua volta vivem realmente a sua liderança. Existe em quase toda a gente. E na maioria das organizações, todos falam sobre isso. Só não diretamente ao líder que precisa de ouvir.

Sei isto porque o vivi na primeira pessoa. Como fundador, tinha a certeza de que comunicava expectativas com clareza: entregas, prazos, prioridades. Parecia-me óbvio. Quando o feedback revelou que a minha equipa vivia algo muito diferente, ambiguidade onde eu via clareza, confusão onde eu via direção, o meu primeiro instinto foi contestar. Mas o padrão era inegável. Não era o comunicador que julgava ser. No momento em que aceitei isso, comecei a escrever as coisas, a confirmar a compreensão e a verificar em vez de presumir. A lacuna reduziu-se. Não porque me tornei numa pessoa diferente, mas porque finalmente consegui ver o que a minha equipa sempre tinha visto.

Os líderes operam com informação incompleta. O líder vê as suas intenções. A equipa vê o seu comportamento. Não são a mesma coisa. Décadas de dados de feedback 360 graus, incluindo a base de dados de Zenger & Folkman com mais de 1,5 milhões de avaliações de 122.000 líderes, confirmam que os líderes sobrestimam rotineiramente a sua própria eficácia. As pessoas que mais precisam de uma autoconsciência precisa são as menos propensas a tê-la.

A Gallup descobriu algo igualmente revelador no seu estudo global com mais de 10.000 pessoas em vários países. Quando perguntaram o que as pessoas mais precisam dos líderes nas suas vidas, as respostas concentraram-se em quatro elementos: confiança, compaixão, estabilidade e esperança. Quando as pessoas confiam nos seus líderes, uma em cada duas está envolvida no trabalho. Quando não confiam, apenas uma em cada doze. A lacuna entre a autoperceção e a realidade não é uma curiosidade académica. É um risco operacional.

O que construímos

The Mirror Model é uma estrutura de oito dimensões de liderança, cada uma medida com uma única afirmação numa escala de seis pontos. A avaliação completa demora 90 segundos. Não há ponto neutro central. Cada resposta carrega um sinal.

As oito dimensões foram selecionadas mapeando onde os principais estudos de liderança convergem. Quando Google, Harvard, Gallup, Kouzes & Posner, Zenger & Folkman e a tradição de liderança servidora de Greenleaf identificam independentemente os mesmos comportamentos como essenciais, essa convergência é o sinal. Filtrámos as dimensões que as equipas podem observar e avaliar diretamente: os comportamentos relacionais que a investigação demonstra terem o maior impacto na confiança, no seguimento e no crescimento das pessoas sob a direção de um líder.

As oito dimensões

1. Respeito. Não se trata de cortesia. Trata-se de saber se um líder cria um fardo desnecessário. Esta dimensão não aparece na maioria das estruturas, mas pergunte a qualquer pessoa que tenha trabalhado com um líder desorganizado e dir-lhe-á que deveria.

2. Abertura. O Project Aristotle da Google estudou 180 equipas durante dois anos e descobriu que a Psychological Safety era o principal preditor da eficácia de uma equipa. Esta questão mede-a para um líder específico.

3. Foco. No estudo global da Gallup, a necessidade mais frequentemente citada que as pessoas tinham dos líderes era a esperança: a confiança de que o líder sabe para onde está a ir. Os líderes que obtêm as pontuações mais altas aqui protegem a sua equipa das distrações.

4. Padrões de exigência. Mede duas coisas ao mesmo tempo: este líder produz trabalho excelente, e mantém os outros ao mesmo nível? Zenger e Folkman descobriram que um dos defeitos fatais mais comuns nos 10 % inferiores de 122.000 líderes não era a incompetência, mas a tolerância à mediocridade.

5. Crescimento. Quando a Google estudou o que torna os gestores importantes, o comportamento número um foi "é um bom coach." Não estratega. Não decisor. Coach.

6. Integridade. Zenger e Folkman identificaram 546 líderes com defeitos fatais na integridade e descobriram que apenas 21 % melhoraram ao longo do tempo. Os problemas de integridade são padrões de carácter, não lacunas de competências, o que os torna no aspeto mais importante a monitorizar.

7. Autenticidade. A única dimensão baseada na perceção. Um líder pode preencher todos os outros requisitos e ainda assim parecer estar a representar um papel. As pessoas detetam isso, e quando o fazem, tudo o resto que o líder diz perde valor.

8. Confiança. A âncora emocional da avaliação. Não confiança no abstrato, mas lealdade sob pressão: esta pessoa ainda estará presente quando as coisas correrem mal e seria mais fácil olhar para o outro lado?

As escolhas de conceção

Três escolhas de conceção são importantes. Uma escala de seis pontos sem ponto neutro central, porque a resposta mais popular em qualquer inquérito é o meio e não diz nada. Oito perguntas em vez de quarenta, porque a investigação sobre inquéritos mostra que a qualidade das respostas diminui após dez e queríamos que cada resposta contasse. E a autoavaliação primeiro: antes de partilharem o inquérito, os líderes devem avaliar-se a si próprios nas oito dimensões. Sem esse passo, tem-se feedback. Com ele, tem-se um espelho.

O que o espelho mostra

Após concluir a avaliação, é gerado um relatório de coaching baseado em IA: os seus pontos fortes específicos, áreas de desenvolvimento e temas recorrentes do feedback de texto aberto da sua equipa, transformados num plano de ação concreto que pode começar de imediato.

O espelho mostra-lhe onde está. O relatório mostra-lhe para onde ir. Colmatar a lacuna é o trabalho.

Referências

1. Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005). "Authentic leadership development." The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338.
2. Chang, L. (1994). "A psychometric evaluation of 4-point and 6-point Likert-type scales." Applied Psychological Measurement, 18(3), 205-215.
3. Edmondson, A.C. (1999). "Psychological safety and learning behavior in work teams." Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
4. Google re:Work (2015). "Guide: Understand team effectiveness." Project Aristotle findings.
5. Greenleaf, R.K. (1970). "The Servant as Leader." Robert K. Greenleaf Center.
6. Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (2017). The Leadership Challenge, 6th edition. Jossey-Bass.
7. Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass.
8. Rath, T. & Conchie, B. (2008). Strengths Based Leadership. Gallup Press.
9. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2009). "Ten Fatal Flaws That Derail Leaders." Harvard Business Review.
10. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2002). The Extraordinary Leader. McGraw-Hill.