360-palaute vs. kehityskeskustelu
Molemmat välineet arvioivat ihmisiä työssä. Siinä yhtäläisyys loppuu. 360 asteen palautteella ja kehityskeskusteluilla on perustavanlaatuisesti eri tarkoitukset, ne käyttävät erilaista tietoa ja tuottavat erilaisia tuloksia. Toisen käyttäminen toisen korvaajana heikentää molempia.
Keskeinen ero
Kehityskeskustelu on arvioiva. Se katsoo taaksepäin siihen, mitä henkilö on saavuttanut, arvioi suoritusta suhteessa tavoitteisiin ja vaikuttaa tyypillisesti päätöksiin palkasta, etenemisestä tai tehtävään sopivuudesta. Kyse on ennen kaikkea esihenkilön arviosta työntekijän tuloksista.
360 asteen palautekeskustelu on kehittävä. Se tarkastelee sitä, miten henkilö johtaa ja suhtautuu ympärillään oleviin ihmisiin, ei mitä he ovat tuottaneet vaan miten he esiintyvät. Tieto tulee kollegoilta, tiimin jäseniltä ja toisinaan esihenkilöltä, kaikki osallistuvat nimettömästi. Tulos menee arvioitavalle johtajalle, ei HR:lle tai ylimmälle johdolle.
Rinnakkaisvertailu
| Ulottuvuus | 360-palaute | Kehityskeskustelu |
|---|---|---|
| Tarkoitus | Kehittyminen | Arviointi |
| Tietolähde | Kollegat, tiimin jäsenet, esihenkilö | Esihenkilö (ensisijaisesti) |
| Anonymiteetti | Nimettömät vastaajat | Nimetty arvioija (esihenkilö) |
| Mitä mitataan | Johtamiskäyttäytyminen ja vuorovaikutustaidot | Tulokset, tavoitteet, suoritukset |
| Kuka näkee tulokset | Arvioitava johtaja | Esihenkilö, HR, johto |
| Sidottu palkkaan? | Ei (eikä sen pidä olla) | Yleensä kyllä |
| Tiheys | Neljännesvuosittain, puolivuosittain tai tarvittaessa | Vuosittain tai puolivuosittain |
| Tärkein tulos | Itsearvioinnin ja muiden arvioiden ero, sokeat pisteet | Arvosana, ylennyssuositus |
Miksi 360-palautetta ei pidä käyttää palkkapäätöksiin
Heti kun 360-palaute yhdistetään palkkaan tai ylennukseen, se lakkaa olemasta rehellistä. Vastaajat, olivatpa he kollegoita tai tiimin jäseniä, paisuttavat arvioitaan suojellakseen kollegoita tai välttääkseen tunnistautumista kritiikin lähteenä. Samat henkilöt, jotka olisivat kertoneet totuuden puhtaasti kehittävässä yhteydessä, antavat 5 kuudesta jokaisella ulottuvuudella, kun he uskovat tulosten voivan vaikuttaa jonkun palkkaan.
Tämä ei ole teoreettinen ongelma. Se on selvästi yleisin syy siihen, miksi 360-ohjelmat epäonnistuvat hyödyllisen tiedon tuottamisessa. Organisaatiot, jotka yhdistävät 360-palautteen palkkaan, päätyvät kalliisiin kyselyihin, jotka kertovat johtajille sen, mitä he jo itse uskovat itsestään.
Mitä kehityskeskustelut eivät tavoita
Kehityskeskustelut ovat esihenkilökeskeisiä. Esihenkilö havainnoi vain murto-osan siitä, miten johtaja todella toimii; he näkevät toimitukset, osallistuvat joihinkin kokouksiin ja heillä on työsuhde, jota itsessään värittää valtadynamiikka. He eivät näe, miten johtaja vetää tiimipalaverin, miten he käsittelevät ikäviä uutisia tiimin jäseneltä tai miten he käyttäytyvät, kun esihenkilö ei ole paikalla.
Ihmiset, jotka voivat vastata näihin kysymyksiin, ovat kollegoita ja tiimin jäseniä. Se on tietoa, jonka 360-palaute tuo esiin, mutta kehityskeskustelut eivät pysty siihen.
Mitä 360-palaute ei tavoita
360-palautetta ei ole suunniteltu arvioimaan tuloksia. Oliko johtaja myyntitavoitteessaan, toimittiko tuotteen tai pysyikö tiimi budjetissa. Nämä ovat suorituskysymyksiä, eivät 360-kysymyksiä. Tiimi voi antaa johtajalle korkeat pisteet kaikilla johtamisen ulottuvuuksilla, ja johtaja voi silti epäonnistua tulosten saavuttamisessa.
Käytä 360-palautetta käyttäytymistiedon saamiseen. Käytä kehityskeskusteluja tulosvastuuseen. Molemmat ovat välttämättömiä. Kumpikaan ei korvaa toistaan.
Milloin tehdä 360-arviointi
- Kun johtaja haluaa ymmärtää, miten tiimi todella kokee johtamisen
- Uuden roolin alussa lähtötilanteen kartoittamiseksi
- Merkittävän organisaatiomuutoksen tai tiimiuudelleenjärjestelyn jälkeen
- Kun johtajan itsearviointi vaikuttaa olevan merkittävästi ristiriidassa tulosten kanssa
- Osana johtamisen kehitysohjelmaa, erillään arviointisykluksesta
Aiheeseen liittyvät oppaat
- Mitä on 360 asteen palaute? Kattava opas siihen, miten 360-arvioinnit toimivat ja miten ne toteutetaan.
- Miten antaa 360-palautetta. Käytännön opas konkreettisen ja toimintaan tähtäävän palautteen kirjoittamiseen.
- 50 parasta 360-palautekysymystä johtajille. Kattava kysymyspankki järjestettynä johtamisulottuvuuden mukaan.
Usein kysytyt kysymykset
Voiko 360-palaute korvata kehityskeskustelun?
Ei. Ne palvelevat eri tarkoituksia eikä niitä pidä sekoittaa keskenään. Kehityskeskustelut arvioivat aiempia tuloksia ja ohjaavat palkkapäätöksiä. 360-palaute tuo esiin sokeat pisteet ja suuntaa kehittymistä. 360-tiedon käyttäminen palkkapäätöksissä turmelee molemmat: ihmiset antavat paisutettuja arvioita suojellakseen kollegoiden palkkaa, ja rehellisen palautteen kehittävä arvo katoaa.
Kuinka usein 360-palautetta kannattaa tehdä kehityskeskusteluihin verrattuna?
Useimmat organisaatiot toteuttavat viralliset kehityskeskustelut kerran tai kahdesti vuodessa. 360-palaute on arvokkainta, kun se toteutetaan omalla syklillään: joko kerran vuodessa kehitysharjoituksena tai milloin tahansa, kun johtaja haluaa tuoreen kuvan siitä, miten he vaikuttavat muihin. Jotkut johtajat tekevät 360-arvioinnin puolen vuoden välein.
Kenen pitäisi nähdä 360-arvioinnin tulokset?
Puhtaasti kehittävässä yhteydessä vain arvioitava johtaja näkee tulokset. 360-tulosten näyttäminen HR:lle tai ylimmälle johdolle muuttaa dynamiikkaa: vastaajat paisuttavat arvioita, johtajat muuttuvat puolustuskannalle ja palaute menettää kehittävän arvonsa. Poikkeuksena ovat usean johtajan tiimisohjelmat, joissa yhdistettyä tietoa (ei yksittäisiä raportteja) jaetaan ylläpitäjille.
Onko 360-palaute tarkempaa kuin esihenkilön tekemä suoritusarviointi?
Johtamiskäyttäytymisen ja vuorovaikutustaitojen arvioimisessa kyllä. Esihenkilö havainnoi vain murto-osan siitä, miten johtaja todella käyttäytyy. Kollegat ja tiimin jäsenet näkevät arjen todellisuuden, jonka esihenkilöt jäävät paitsi. Tulosten laadun ja tavoitteiden saavuttamisen arvioimisessa esihenkilön arviointi on sopivampi.