The Mirror Model

The Mirror Model perustuu löydökseen, johon kolme viimeisen kahden vuosikymmenen vaikutusvaltaisinta johtajuustutkimusta (Googlen Project Oxygen, Harvardin tutkimus Psychological Safetysta ja Gallupin 10 000 hengen seuraajatutkimus) kaikki päätyivät toisistaan riippumatta: tehokkaat johtajat erottaa muista ei visio tai strategia, vaan pieni joukko ihmissuhteisiin perustuvia käyttäytymismalleja.

Johtajuuden vaarallisin kuilu

Sinun käsityksesi omasta johtajuudestasi ja ympärilläsi olevien ihmisten todellinen kokemus johtajuudestasi eivät aina vastaa toisiaan. Tämä kuilu on lähes kaikilla. Ja useimmissa organisaatioissa kaikki puhuvat siitä. Vain eivät suoraan sille johtajalle, jonka pitäisi kuulla se.

Tiedän tämän, koska elin sen itse. Perustajana olin varma, että kommunikoin odotukset selkeästi: tuotokset, aikataulut, prioriteetit. Se tuntui itsestäänselvältä. Kun palaute paljasti, että tiimini koki jotain aivan muuta, epäselvyyttä siellä missä minä näin selkeyttä, hämmennystä siellä missä minä näin suuntaa, ensimmäinen vaistoni oli väittää vastaan. Mutta kaava oli kiistaton. En ollut se viestijä, joka kuvittelin olevani. Sillä hetkellä kun hyväksyin sen, aloin kirjoittaa asioita ylös, varmistaa ymmärrystä ja tarkistaa tilanteen olettamisen sijaan. Kuilu kaventui. Ei siksi, että olisin muuttunut toiseksi ihmiseksi, vaan koska vihdoin näin sen, minkä tiimini oli aina nähnyt.

Johtajat toimivat puutteellisen tiedon varassa. Sinä näet aikomuksesi. Tiimisi näkee käyttäytymisesi. Ne eivät ole sama asia. Vuosikymmenten 360-asteen palautedata, mukaan lukien Zenger & Folkmanin tietokanta, joka sisältää yli 1,5 miljoonaa arviointia 122 000 johtajasta, vahvistaa, että johtajat yliarvioivat rutiininomaisesti omaa tehokkuuttaan. Ne, jotka eniten tarvitsevat tarkkaa itsetuntemusta, ovat vähiten todennäköisiä omaavan sitä.

Gallup löysi jotain yhtä puhuttelevaa globaalissa tutkimuksessaan, joka kattoi yli 10 000 ihmistä useista maista. Kun he kysyivät, mitä ihmiset tarvitsevat eniten elämänsä johtajilta, vastaukset keskittyivät neljään asiaan: luottamus, myötätunto, vakaus ja toivo. Kun ihmiset luottavat johtajiinsa, joka toinen on sitoutunut työssään. Kun eivät luota, vain joka kahdestoista on. Kuilu itsekäsityksen ja todellisuuden välillä ei ole akateeminen kuriositeetti. Se on operatiivinen riski.

Mitä rakensimme

The Mirror Model on kahdeksan johtajuusulottuvuuden viitekehys, joista jokainen mitataan yhdellä väittämällä kuusiportaisella asteikolla. Koko arviointi kestää 90 sekuntia. Neutraalia keskikohtaa ei ole. Jokainen vastaus kantaa signaalia.

Kahdeksan ulottuvuutta valittiin kartoittamalla, missä suuret johtajuustutkimukset yhtyvät. Kun Google, Harvard, Gallup, Kouzes & Posner, Zenger & Folkman ja Greenleafin palvelevan johtajuuden perinne tunnistavat toisistaan riippumatta samat käyttäytymismallit olennaisiksi, se yhtymäkohta on signaali. Suodatimme ulottuvuudet, jotka tiimit voivat suoraan havainnoida ja arvioida: ihmissuhteisiin perustuvat käyttäytymismallit, joilla tutkimus osoittaa olevan suurin vaikutus siihen, luottavatko ihmiset johtajaan, seuraavatko he tätä ja kasvavatko he tämän alaisuudessa.

Kahdeksan ulottuvuutta

1. Kunnioitus. Ei kohteliaisuutta. Vaan sitä, luoko johtaja tarpeetonta kuormitusta. Tämä ulottuvuus ei esiinny useimmissa viitekehyksissä, mutta kysy keneltä tahansa, joka on työskennellyt epäjärjestelmällisen johtajan alaisuudessa, ja he kertovat, että sen pitäisi.

2. Avoimuus. Googlen Project Aristotle tutki 180 tiimiä kahden vuoden ajan ja havaitsi, että Psychological Safety oli tärkein tiimin tehokkuuden ennustaja. Tämä kysymys mittaa sitä yksittäisen johtajan kohdalla.

3. Fokus. Gallupin globaalissa tutkimuksessa useimmin mainittu tarve, joka ihmisillä oli johtajilta, oli toivo: luottamus siihen, että johtaja tietää minne ollaan menossa. Korkeimmat pisteet tässä saavat johtajat suojaavat tiimiään häiriötekijöiltä.

4. Vaatimustaso. Mittaa kahta asiaa samanaikaisesti: tuottaako tämä johtaja erinomaista työtä, ja pitävätkö he muut samassa vaatimustasossa? Zenger ja Folkman havaitsivat, että yksi yleisimmistä kohtalokkaista heikkouksista 122 000 johtajan alimman 10 %:n joukossa ei ollut epäpätevyys, vaan keskinkertaisuuden sietäminen.

5. Kasvu. Kun Google tutki, mikä tekee esimiehistä tärkeitä, ykkössijalla oli "on hyvä valmentaja." Ei strategi. Ei päätöksentekijä. Valmentaja.

6. Rehellisyys. Zenger ja Folkman tunnistivat 546 johtajaa, joilla oli kohtalokkaita heikkouksia rehellisyydessä, ja havaitsivat, että vain 21 % parani ajan myötä. Rehellisyysongelmat ovat luonteenpiirteitä, eivät osaamisvajeita, mikä tekee niistä tärkeimmän seurattavan asian.

7. Autenttisuus. Ainoa havaintopohjainen ulottuvuus. Johtaja voi täyttää kaikki muut kriteerit ja silti tuntua siltä, että hän esittää roolia. Ihmiset huomaavat sen, ja kun he huomaavat, kaikki muu mitä johtaja sanoo menettää painoarvoaan.

8. Luottamus. Arvioinnin emotionaalinen ankkuri. Ei luottamusta abstraktissa mielessä, vaan uskollisuutta paineen alla: onko tämä henkilö yhä paikalla, kun asiat menevät pieleen ja olisi helpompaa katsoa toiseen suuntaan?

Suunnitteluvalinnat

Kolme suunnitteluvalintaa on tärkeitä. Kuusiportainen asteikko ilman neutraalia keskikohtaa, koska minkä tahansa kyselyn suosituin vastaus on keskikohta, eikä se kerro mitään. Kahdeksan kysymystä neljänkymmenen sijaan, koska kyselytutkimus osoittaa vastausten laadun laskevan kymmenen jälkeen, ja halusimme jokaisen vastauksen merkitsevän. Ja itsearviointi ensin: ennen kuin johtajat jakavat kyselyn, heidän on arvioitava itsensä kaikissa kahdeksassa ulottuvuudessa. Ilman tuota vaihetta sinulla on palaute. Sen kanssa sinulla on peili.

Mitä peili näyttää

Kun olet suorittanut arvioinnin, se tuottaa tekoälyllä toimivan valmennusraportin: erityiset vahvuutesi, kehitysalueesi ja toistuvat teemat tiimisi avoimen tekstipalautteen pohjalta, muunnettuna konkreettiseksi toimintasuunnitelmaksi, johon voit tarttua välittömästi.

Peili näyttää sinulle, missä olet. Raportti näyttää sinulle, minne mennä. Kuilun kaventaminen on se työ.

Lähteet

1. Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005). "Authentic leadership development." The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338.
2. Chang, L. (1994). "A psychometric evaluation of 4-point and 6-point Likert-type scales." Applied Psychological Measurement, 18(3), 205-215.
3. Edmondson, A.C. (1999). "Psychological safety and learning behavior in work teams." Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
4. Google re:Work (2015). "Guide: Understand team effectiveness." Project Aristotle findings.
5. Greenleaf, R.K. (1970). "The Servant as Leader." Robert K. Greenleaf Center.
6. Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (2017). The Leadership Challenge, 6th edition. Jossey-Bass.
7. Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass.
8. Rath, T. & Conchie, B. (2008). Strengths Based Leadership. Gallup Press.
9. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2009). "Ten Fatal Flaws That Derail Leaders." Harvard Business Review.
10. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2002). The Extraordinary Leader. McGraw-Hill.